Há muito tempo dou palestras e faço lives. Sempre geram muitas perguntas e isso é ótimo, porque serve para eu entender o estado de UX e o ambiente de trabalho, onde o PM faz parte. Ouço tudo atentamente.  Há questões mais pessoais e há críticas, mas o mais constante mesmo é a busca incessante por uma fórmula, um check list que permita verificar se tudo foi feito e pronto.

Algumas coisas me saltam aos olhos: 1) a busca por uma receita de bolo, ou seja, algo que resolva tudo em todas as situações sem esforço cognitivo, 2) as críticas aos profissionais de Produtos e 3) o conformismo de UX no papel de designer executor de ordens.  Se você se sentiu provocado por alguma dessas coisas, calma!  Eu ainda nem comecei a apresentar o que penso!

A busca pela Receita de Bolo pode ser entendida de muitas formas: insegurança de quem está começando e precisa de orientação, uma lista para gerar certeza de que nada foi esquecido, e uma forma de fazer sem pensar, só verificando se fez ou não fez algo que faz parte de um processo. Nem preciso dizer que esta última maneira de abordar o uso da tal lista – framework – canvas, é a pior de todas e a mais frequente nos últimos tempos. Isso significa que quem procura a lista tem pressa, não olha o contexto, não se debruça como deveria sobre o problema e não quer pensar.  Como consequência, essa pessoa se torna menos reflexiva e é menos capaz de resolver problemas complexos, portanto menos atraente para quem contrata e mais fácil de substituir por Inteligência Artificial.

As críticas aos PMs vêm de muitas formas: autoritarismo, pedidos muito “de cima para baixo” (o que significa que os subordinados esperam algum filtro por parte do PM), e pedidos sem fundamento mercadológico.  Quando ouço alguns profissionais dessa área (e da de UX também) vejo uma deficiência clara em coisas básicas: não sabem as metodologias de pesquisa (só conhecem uma e olha lá), confundem termos e criam uma confusão de entendimento (exemplo: usar Discovery como sinônimo da palavra pesquisa), não sabem fazer uma análise de viabilidade de produto no mercado, ou uma análise financeira e muito menos sabem alinhar a estratégia do produto com o portfólio de produtos, com UX, com a Marca. Grande parte do PMs que são criticados, são truculentos. Outra parte é muito mais voltada para a gestão de backlog. Não estou dizendo que são todos assim. Há os excelentes!!  Mas os que são criticados têm algumas das características acima.

Para quem não sabe, minha experiência como PM é longa. Eu precisei me preparar para isso, entendendo como dimensionar oportunidades e custos de produção, publicidade, entre muitas outras coisas. Tive que aprender todas as metodologias de pensamento estratégico, liderança e finanças. Quando migrei para o digital, incorporei o vocabulário de TI, entendi os desafios de cada sistema ou conjunto deles e comecei a pensar TI integrada ao trabalho de criação de produtos.  Na minha cabeça, uma pessoa que faz UX e tem conhecimento de mercado, estratégia e finanças é um PM e é muito valioso para a empresa.

Muitos designers de UX e PMs, quando conversam ou postam nas redes, mostram ter um repertório pequeno de metodologias e fazem uso de práticas de mercado distorcidas pela falta de cuidado em saber os limites entre o “não ser acadêmico” e o ser perigoso! Eu não sei como as empresas confiam no trabalho deles, uma vez que tomam decisões em cima de resultados ou guias sem nenhum fundamento.  Se a gente questionar só um pouquinho, a casa cai.   Podem se aborrecer à vontade.

Por fim a questão do conformismo de muitos designers. Creio que a educação do designer, por acontecer num momento de formação do indivíduo, faz com que ele creia que seu papel é garantir que o belo e o funcional coexistam, e isso é ótimo, mas sem a prevalência do belo sobre a função! E aí começa um drama, porque na vida adulta as despesas aumentam por diversas razões, e o designer, em algum momento, mesmo na sua empresa, vai gerenciar alguém ajudando, vai fazer proposta$$$, vai ter que planejar e controlar o orçamento, entre outras coisas que são gerenciais.  E existe a resistência a se tornar uma pessoa com uma postura mais gerencial. É como se a pessoa tivesse medo de perder esse lado.  Decorrente disto, alguns alunos dizem que preferem ser designers, ou seja, trabalhar nesse lado mais operacional de fazer telas, ou fazer a pesquisa. Pergunto: e se todas essas listas forem incorporadas na Inteligência Artificial e ela passar a fazer seu trabalho, você vai fazer o que?

Creio que a resposta é: vou ser quem decide, e quem decide precisa saber: Finanças, Estratégia e Liderança.

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Com uma frequência razoável eu ouço profissionais de UX de empresas dizendo: “porque a gente tem as personas dos nossos produtos” e o pessoal de marketing dizendo: “temos buying personas que nos orientam nas ações de marketing.”

Essas frases me fazem pensar em muitas coisas: 1) na separação entre áreas, com bastante falta de comunicação entre elas (!), 2) no tipo da informação contida nas tais personas, 3) na qualidade das tomadas de decisão, uma vez que cada área vê uma coisa, ao que parece, diferente.  Por isso, vamos dissecar essas questões.

Existe uma visão de empresas que ainda impera, mas que ficou obsoleta por conta da complexidade dos problemas que enfrentamos nesta segunda década do Século XXI, as hierarquias e separações entre áreas. No início da revolução industrial, a especialização das áreas e a forma de administrar exigiam o controle de cada passo, para fazer com que cada área fosse medida e remunerada de acordo com sua capacidade de olhar seus processos e entregar o solicitado.

Essa divisão era baseada na especialização do trabalho e favorecia (continua a favorecer) a competição entre elas, seja por poder, seja por influência ou mesmo por vaidade. Obviamente, o resultado foi e é a presença de silos de informação, que muitas vezes são usadas como arma, em lugar de ser algo bom a ser compartilhado para o bem comum da empresa e dos grupos. Por esse ponto de vista, os silos de segredos são protegidos pelo time inteiro. Uma pena!

O segundo ponto é sobre a criação das personas.  Ainda é comum a prática de criar as Personas sem fazer pesquisa, sem obter informações reais sobre os potenciais clientes. Vale lembrar que, muitas das pesquisas começam com o pedido de segmentos separados por gênero, idade e classe social, como se esses elementos realmente separassem os grupos.  Meus 43 anos de profissão dizem que não, esses elementos não separam pessoas. Pessoas se unem por formas de pensar e de agir, pelos seus comportamentos. No caso de produtos de consumo, interessa o comportamento de consumo e qual é o conjunto de crenças, raciocínios e emoções que levam uma pessoa a comprar de um jeito específico.  Esse comportamento e jeito de pensar/consumir é chamado de arquétipo.

Uma pesquisa pode gerar até 4 arquétipos diferentes, não mais que isso.  Esses arquétipos, quando bem-feitos, usando toda a potência da informação obtida na pesquisa, são úteis para a empresa toda, em lugar da esquizofrenia de cada área criar a sua!  Pergunto: como pode cada área ter sua persona, se todos servem aos mesmos grupos?  Você pode até argumentar que marketing precisa de mais informações sobre consumo, mas, se isso é verdade, o produto precisa beber da mesma fonte para atender essas personas adequadamente, criando interações que façam sentido!  Portanto, as áreas compartilharem informações é fun-da-men-tal!!  Qualquer outra coisa é vaidade!

O que leva ao terceiro ponto: a qualidade das decisões.  As decisões precisam ser compartilhadas entre áreas, todas as áreas deveriam trabalhar juntas para um único propósito: a sobrevivência dessa empresa em tempos turbulentos, desafiadores e num mercado extremamente competitivo.

Minha sugestão: parem de olhar tudo ao redor de vocês como uma muleta para a vaidade e trabalhem juntos!  Criem um superorganismo, resiliente como um formigueiro e forte como um cupinzeiro!

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Segundo Harvard, o termo Estratégia é usado de forma descuidada demais!  Eu observo duas coisas por trás desse descompromisso com a palavra: 1) o desconhecimento de todas as decisões que precisam ser tomadas para criar uma estratégia e 2) o uso retórico e pomposo nas frases, como forma de dar importância a algo que está sendo dito.

Estratégia é como nos preparamos para ir do ponto A para o ponto B, considerando que o ponto B é um lugar melhor. Para poder ir, precisaremos de informações (dados e fatos organizados para nos ajudar a tomar decisões), dinheiro (sim custa caro ir de um ponto a outro), ter ideia do tempo que vai levar de um ponto a outro, porque há concorrência (inimigos do nosso plano) e saber se temos pessoas preparadas para executar o plano.

Estar nesse lugar B precisa gerar vantagem competitiva, precisa ser um lugar melhor. Por ser um lugar desejado por mais de um concorrente, certamente teremos muitos concorrentes em pouco tempo e isso torna caro estar nesse lugar de destaque.

Quer saber mais?  Quer aprender a se comportar de forma correta em reuniões com negócios?  Eu tenho o curso certo para você!  Procure pelo Curso de Estratégia ou Liderança.  Ambos irão ajudar você a conseguir o que deseja.

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Em boa parte das empresas, o fato de algum líder ter se interessado por Design Thinking ajudou muito a trazer o método para dentro de casa, facilitando o caminho para UX.  No Design Thinking o centro é o usuário, o pilar principal é a pesquisa e prototipação é algo necessário para testar, iterar e iterar novamente.  Além do mais, Design Thinking pressupõe que há escolhas compartilhadas entre TI, a área de negócios e UX.  Se todos estiverem na mesa de decisão, teremos melhores ideias e ideias executáveis, o que é maravilhoso do ponto de vista de negócios!

Por essa razão, é o Design Thinking que norteia a Liderança em UX e não a capacidade dos profissionais de UX em trazer números nas reuniões com outras áreas.  O Design Thinking facilita a entrada de um novo vocabulário e forma de pensar, mais centrada no usuário e com foco em experiência. Porém, se um profissional sênior de UX desconhecer o vocabulário de negócios e a forma de pensar de seus líderes, essa cultura não decola.  Sim, é preciso falar a língua de negócios e não só impor o modus operandi de UX!

Formas de Criar Cultura de UX

Cada líder escolhe uma forma de criar e manter a Cultura de UX.  Cada forma tem sua característica própria, o que ajuda o líder a escolher aquela que melhor se encaixa na realidade política da empresa em questão, trazendo atividades que engajam stakeholders, times, e funções de negócios de formas variadas.  Isso também traz diversidade de competências em cada equipe de UX e na sua liderança. Podemos usar: 1) fomentar o posicionamento do time como sendo de Estratégia de UX, 2) dar ênfase à Pesquisa, 3) dar força a um Programa de Inovação, 4) criar um Design System ou ainda 5) dar foco à Operação de UX. Porém, nada ocorre sem 1) Relacionamentos e Alianças, 2) um Processo de Evangelização e Promoção Interna, 3) apoiar o time a Crescer na Carreira!

Estratégia de UX

Ter uma equipe capaz de fazer Estratégia de UX significa que os membros desse time estão alinhados com os objetivos de negócios da empresa e que tomam decisões de UX baseadas nesses objetivos.  Também significa que alguém dessa equipe observa atentamente o Analytics, olhando os problemas, observando os KPIs e garantindo que as propostas de UX estão dando resultado. 

Neste tipo de abordagem, os líderes do time de UX são responsáveis por entender as estratégias da empresa, as necessidades operacionais e as interdependências com outras áreas, selecionando e priorizando o que o time de UX irá fazer, com quais objetivos e que números deseja/pode alcançar. Portanto, não é um compromisso qualquer!  É um trabalho minucioso e requer experiência por parte do líder de UX, pois é preciso minimizar a margem erro nas propostas de melhoria. Isso significa que quanto mais as estratégias de UX acertarem na previsão do que vão entregar de melhorias, tanto melhor para o time!

No âmbito operacional, este time de UX estratégico dever ser visto como o grupo ou atividade que cria o o plano para entrega de produto, sistema ou serviço de tal forma que o distingue da concorrência, gerando alto valor para seus usuários e, consequentemente, para a empresa.  É esse time que cria percepção de marca (e não mais o pessoal de marketing)!!

Porém, como fenômeno corporativo a área de UX Estratégico só se torna aparente se o relacionamento com as outras áreas forem: 1) saudável pelo lado político e 2) produtivo pelo lado de execução. Portanto, as entregas de mudanças devem ser negociadas. 

O UX Estratégico não existe sozinho.  Depende de uma cultura de resiliência e aceitação do erro, rapidez em resolver problemas, e extrema competência técnica. 

Ênfase em Pesquisa

O UX Research é essencial para uma Cultura de UX.  Entender o usuário, suas tarefas, modelos mentais, fazer uma Persona cabível num modelo real (e não inventado do além, do alto de uma cadeira, embaixo do ar condicionado!).

Pesquisas são usadas tanto por sua capacidade criadora, pois traz insights importantes para identificação de oportunidades de negócio, mudança de produtos, alinhamento da comunicação com o cliente, como é excelente para identificar problemas em todo o processo de desenvolvimento, diminuindo o risco de colocar no mercado produtos com erros que podem custar caro para a marca ou produto em questão.

Pesquisas Etnográficas ou Análise de Contexto são parte integrante de Programas de Inovação, portanto, num processo de mudança de cultura da empresa, irão servir para criar empatia das áreas com o usuário e com as práticas de UX.  Isso significa que é necessário chamar as outras áreas da empresa a participar desse tipo de projeto e dar instrumentos para aprenderem a ser pesquisadores.  Isso ajudará muito na aceitação dos processos de inovação e vai criar empatia com o time de UX.  

Nesse tipo de aproximação entre as práticas de pesquisa de UX e as áreas, nem os diretores podem ficar de fora!  Muitos dos conflitos e dificuldades na implantação de uma cultura de UX na empresa, ocorrem por existirem rixas entre diretores. #ficadica

Os Testes de Usabilidade por sua vez costumam criar muito interesse no começo, mas rapidamente perdem a relevância, ficando confinados aos grupos de UX.  Isso ocorre, porque a tomada de decisão das melhorias ou alterações raramente são decisões compartilhadas com as outras áreas.  Se o líder tiver como objetivo mudar a cultura da empresa, precisará desenvolver uma parceria e compartilhar decisões com as outras áreas.

Programa de Inovação

Usualmente o programa de inovação vive num espaço separado do dia a dia da empresa, portanto, tem vida própria.   Seu principal objetivo é usar metodologias para identificar oportunidades de negócio ou melhorias que as regras internas da empresa não dão espaço.

Normalmente as inovações nascem da Pesquisa e são apresentadas como protótipos.  Em muitas empresas, nem pesquisa e nem prototipação são metodologias conhecidas.  Portanto, há muito trabalho de educação a ser feito. Isso toma tempo e exige a existência de profissionais em posições de comando dando apoio às propostas de meetups, seminários e workshops, pois, sem isso, a adoção do Programa de Inovação ficará restrito aos participantes diretos e será visto como algo supérfluo num mundo onde quem manda é o cliente que gera caixa, e resulta no bônus anual.

Criação de Design Systems

No momento em que uma empresa adota a ideia de ter um time de UX, entender como espalhar a Cultura de UX através de ações positivas, mas quase invisíveis faz-se importante.

A criação de guias e componentes que possam trazer produtividade e resultado rápido é fundamental.  Uma vez passada a fase de pesquisa para compreensão de quem é esse usuário do produto, prototipação e testes, o líder deve apresentar o protótipo em Alta já aprovado pelo usuário e mostrar os componentes em tela que estão Design System.  Isso certamente irá criar uma ponte de diálogo entre UX e o pessoal de desenvolvimento. 

Todos sabemos que há uma enorme pressão por rapidez e resultado.  Esse guia vai ajudar muito quem desenvolve e vai ajudar ainda mais a despertar a percepção de valor sobre o time de UX.  Dali para desenvolver uma Cultura de UX é um passo mais fácil, pois é suportado por evidências valiosas: vocabulário compartilhado e aceleração dos processos de desenvolvimento, com menor possibilidade de erros ou ter de refazer.

Operação de UX

A área de UX, quando é implantada numa empresa, precisa ser extremamente eficiente.  Independente de ter seus próprios métodos e tempos, vai precisar aprender os tempos das outras áreas e acomodar suas entregas às necessidades e ritmos dessas áreas demandantes.  Você deve estar pensando: mas se eu acostumar os outros departamentos a serem servidos no ritmo deles, jamais poderei impor o ritmo próprio de UX. 

Minha experiência diz que, se você quer montar a operação e ser bem visto, é você/sua área que tem que se adaptar.  Depois de mostrar resultados é possível negociar prazos. Em troca, sua oferta será de produtos/serviços cada vez melhores.

O líder da área deve ter a sensibilidade para evitar conflitos, pois uma área de UX numa empresa de tecnologia e desenvolvimento, por exemplo, é vista como algo supérfluo num primeiro momento.  À medida que os resultados aparecem, a liderança de UX pode começar a negociar prazos, uso de metodologias de UX de forma mais regrada e por aí vai.

Relacionamentos e Alianças

Ao longo da leitura deste artigo, creio que fica claro que ter um departamento de UX ou um programa de inovação são duas boas possibilidades de começar a mudar a cultura de uma empresa, mas que isso vai exigir muita habilidade política do líder.

Criar um círculo de relacionamentos com os parceiros de outras áreas é fundamental, apesar de não ser fácil.  Procurar entender os motivos daqueles que não gostam tanto da ideia de ter UX dentro de casa também é importante.  Ouça o que eles têm a dizer, mas procurem saber o que não dizem por vias indiretas.  Não se deixe enganar pelas aparências, muitas das vezes, há razões pessoais envolvidas, números maquiados y otras cositas más. 

Uma das coisas mais importantes dentro de uma empresa é fazer aliança com o poder e com quem sabe dos movimentos políticos na hora que ocorrem.   

Candidatos ideais para criar essas alianças são as áreas de Engenharia e Produtos. Porém, essa aproximação deve ser intermediada pelos líderes que compraram a ideia de que UX é importante para empresa.  Tradicionalmente, as duas áreas mencionadas são decisores-chave e ter um novo player no processo pode causar ressentimento.  Se o processo for feito da forma correta, a operação de UX vai rodar tranquila, no tempo certo, para entregar o que for acordado por todos.

Evangelização e Promoção Interna

No processo de criação de Cultura de UX só fazer um lindo trabalho não basta.  Os líderes mais bem-sucedidos entendem que UX traz um vocabulário diferente do conhecido, portanto, não são só os métodos que são estrangeiros ao ambiente, mas a compreensão do que está sendo conversado nas reuniões parece português (aí mora o perigo), mas é aramaico.  A pessoa entende quando você diz: experiência do usuário, mas não entende que desenhamos interações alinhadas a um objetivo de negócio e a uma percepção de marca.  Aí a conversa fica complicada.  

Como resolver o problema?  O líder vai ter que encontrar um espaço para fazer workshops com equipes de outras áreas, vai ter que mostrar o resultado de um trabalho a 4-6-8 mãos,  vindas de áreas distintas, vai ter que promover os resultados internamente e vai ter que fazer isso por um longo tempo.

A mudança de cultura de uma empresa precisa da resiliência do líder e que alguém com muito poder dentro da hierarquia dê a ele o suporte para fazer o que deve ser feito.  Sem isso, fica difícil para esse líder suportar os 3 ou mais anos até a cultura mudar.  É claro que não basta só isso: evangelização e promoção interna para dar a força necessária para divulgar a Cultura de UX.   O RH deve estar envolvido.

Novas formas de avaliar os grupos e seus resultados devem trazer a tona a questão de foco no usuário.  Se o RH, a liderança de negócios e o time de UX fizerem uma boa aliança, há grandes chances de mudar o foco e criar uma Cultura de UX.

Desenvolvimento Profissional em UX

Um bom líder sabe que desenvolver os profissionais que contrata é algo necessário e louvável.  Claro que nem sempre é possível, pois há tamanhos de empresa e momentos onde não há verba para enviar todos aqueles que precisam e merecem para os cursos desejados.

No entanto, se o líder for mentor dessas pessoas, boa parte da ansiedade com relação ao desenvolvimento dos profissionais dentro da carreira de UX vai desaparecer ou diminuir. 

O líder pode fazer curadoria de conteúdo, estimular a troca de conhecimento dentro do time, criar um clube de leitura e ter um espaço para discussão de boas práticas.  Tudo de forma disciplinada e rotineira, de tal forma que todos possam participar, contribuir e crescer.

Conclusões

O líder do time de UX deve ser um profissional com habilidades políticas e experiência.  Ser apenas um profissional com competências técnicas impecáveis não é o bastante. 

Trans formar a cultura de uma empresa vai exigir resiliência e habilidade de observar a empresa e suas características.   Isso permitirá a ele/ela escolher uma das cinco diferentes formas de criar e manter a Cultura de UX : 1) fomentar o posicionamento do time como sendo de Estratégia de UX, 2) dar ênfase à Pesquisa, 3) dar força a um Programa de Inovação, 4) criar um Design System ou ainda 5) dar foco à Operação de UX.

Além disso, terá que trabalhar muito bem os relacionamentos e alianças que irá fazer, pois esse processo de mudança de cultura vai exigir aliados. Sem dúvida, o líder deve pensar criar um projeto de evangelização e promoção interna para ocorrer ao longo do ano e ter uma lista de KPIs para essa mudança de cultura.

Pelo que você deve ter percebido, não há uma solução única para todas as empresas e a forma de começar a mudança vai variar de empresa para empresa, variando por estilo e maturidade.

Resta escolher, começar, medir e ajustar o programa conforme ele vai rodando. 

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