Segundo Harvard, o termo Estratégia é usado de forma descuidada demais!  Eu observo duas coisas por trás desse descompromisso com a palavra: 1) o desconhecimento de todas as decisões que precisam ser tomadas para criar uma estratégia e 2) o uso retórico e pomposo nas frases, como forma de dar importância a algo que está sendo dito.

Estratégia é como nos preparamos para ir do ponto A para o ponto B, considerando que o ponto B é um lugar melhor. Para poder ir, precisaremos de informações (dados e fatos organizados para nos ajudar a tomar decisões), dinheiro (sim custa caro ir de um ponto a outro), ter ideia do tempo que vai levar de um ponto a outro, porque há concorrência (inimigos do nosso plano) e saber se temos pessoas preparadas para executar o plano.

Estar nesse lugar B precisa gerar vantagem competitiva, precisa ser um lugar melhor. Por ser um lugar desejado por mais de um concorrente, certamente teremos muitos concorrentes em pouco tempo e isso torna caro estar nesse lugar de destaque.

Quer saber mais?  Quer aprender a se comportar de forma correta em reuniões com negócios?  Eu tenho o curso certo para você!  Procure pelo Curso de Estratégia ou Liderança.  Ambos irão ajudar você a conseguir o que deseja.

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Um dos pontos que mais me incomoda é a forma como o processo de Discovery é feito. Discovery quer dizer descoberta e está logo no início do processo, sendo representado pela primeira metade do diamante. Isso significa que é o momento em que a empresa e/ou o empreendedor devem se abrir para entender como pensa seu público, o seu propósito ao fazer qualquer coisa. Exemplo: quando eu compro o macarrão em forma de letrinhas, estou pensando nos momentos em que preciso de Comfort food para aliviar as tensões do meu dia. Eu não estou comprando macarrão ou ingrediente de sopa, estou comprando carinho e autocuidado.

A prática que eu mais vejo sendo difundida para esse momento é exatamente aquilo que mais leva as grandes empresas a falhar: a validação de uma ideia. Não posso falar que dessa água nunca bebi, porque boa parte das pesquisas de marketing realizadas para produtos de consumo seguem a lógica científica. Primeiro você observa um fenômeno, cria hipóteses e valida as hipóteses. A validação deverá trazer números que confirmem ou invalidem a hipótese.

Todo profissional de Administração de Empresas, estatístico e de pesquisa tradicional foi educado assim. Eu fui educada assim. Há anos se sabe que esse tipo de pesquisa leva ao fracasso de 80% dos produtos lançados. Não é novidade e nem é de hoje. Há uma longa lista de artigos acadêmicos e não acadêmicos falando disso desde 1972!!

Inovação não pode mais ser feita dessa maneira. Não é bom para quem investe e não gera coisas novas, necessárias e alinhadas com os desejos e necessidades das pessoas. Gera mais do mesmo, gera custo para educar o mercado e talvez nem seja assim tão necessário.
Há métodos de pesquisa que permitem aprender sobre esses propósitos das pessoas. Mas métodos de pesquisa qualitativos são desafiadores por muitas razões: 1) exigem que o pesquisador controle sua vontade de julgar o que vê e escuta, 2) pedem que tenhamos meios de evitar pular para as conclusões, enviesando os resultados (razão de Síndrome de Impostor em muitos pesquisadores), 3) obriga a lidar com um grande volume de informações constantemente, o que exaure de cansaço e leva a enviesar resultados, 4) sofre do descrédito da área de negócios, por não gerar números e depender da interpretação dos achados (que é, na maioria das vezes, subjetivo).

Na minha saga particular para poder encontrar soluções para estes problemas, percorri um longo caminho acadêmico e profissional. Pelo lado acadêmico, posso dizer tranquilamente que faz mais de 40 anos que estudo metodologias de pesquisa. Pelo lado profissional, posso dizer que uso essas metodologias no meu trabalho e descobri o que facilita a solução dos problemas mencionados acima.

Nós raramente somos orientados a como nos portar diante das pessoas com quem falamos durante as pesquisas. Ao chama-los de “entrevistados” já nos colocamos numa posição de poder e essas pessoas só terão que responder nossas perguntas. Isso significa que você vai precisar de um questionário, cuja sequência de perguntas nasceu de uma ou mais hipóteses e, bingo, caímos na armadilha da pesquisa científica!! Como geramos um volume monumental de material para transcrever e analisar, o cansaço toma conta e, somado às hipóteses que ajudaram a criar o questionário, enviesam nossas conclusões.

A Teoria Fundamentada, usada como base do trabalho da Indi Young, ajuda a conversar abertamente, sem guiar a pessoa, que não será tratada como entrevistado. Como estaremos atentos a três elementos de Empatia Cognitiva, fica fácil retirar do material aquilo que realmente importa para identificar oportunidades. Por último, porque o método dá meios de identificar padrões de fala, pensamento e sentimento, fica mais fácil evitar vieses inconscientes.

Fazer pesquisas qualitativas com usuários de forma sistemática e frequente, como propõe Teresa Torres, também ajuda a corrigir a rota.
Por último, sabendo que Pesquisas qualitativas e quantitativas, quando feitas isoladamente, não respondem completamente qual é o problema e qual direção seguir, é preciso trabalhar com Métodos Mistos.

Se você tiver interesse em aprender tudo isso que eu mencionei, há diversos cursos ao vivo e gravados disponíveis na plataforma uxchange.com.br.

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Neste mês de março de 2020 estamos vivendo uma mudança imposta por um fator externo inexorável e invisível: o corona vírus e a pandemia.

Muitas empresas tiveram que repensar seu modelo de trabalho por força das circunstâncias.  A obrigação de ficar em casa para proteger a todos fez com que o teletrabalho se tornasse a ordem do dia. Certamente alguns tabus foram revisados. O principal é que o jeitinho, a conversa fiada, a não pontualidade e a falta de objetividade estão sendo colocadas a prova.  Sairemos desse momento mudados, mas precisamos entender o que muda de verdade quando trabalhamos em grupo em ambientes virtuais.

Para empresas baseadas no exterior, não só o trabalho remoto não é algo novo, como é perfeitamente aceitável. Porém, numa economia de serviços, muitos cargos ou atividades são temporárias, porque os projetos têm começo, meio e fim. Isso leva muitas empresas a buscar por profissionais disponíveis, bem preparados e a um bom preço em qualquer lugar do mundo, gerando mudanças na forma como se contrata, a escolha de pro9fissionais, a forma e os meios de gerenciar pessoas e projetos.

Nesse ambiente desafiador, a capacidade de Colaborar Virtualmente é fundamental. Como somos humanos, a busca por liderança em um grupo é inevitável, assim como a má comunicação e tantas outras mazelas.

Liderança

Quando grupos de trabalho se formam a liderança é algo imposto por hierarquia ou por acontece de forma natural, caso todos os participantes sejam de níveis hierárquicos próximos.

Em qualquer uma das situações descritas, antigos comportamentos aparecem e são típicos de sociedades onde a hierarquia impera. São cinco os papéis que constituem um grupo, segundo a denominação de Pichon Rivière:  Líder de mudança, Bode expiatório, Porta-voz, Líder da resistência e Representantes do silêncio. O líder de mudança é aquele que se encarrega de levar adiante as tarefas, enfrentando conflitos, buscando soluções, arriscando-se sempre diante do novo. O contrário dele é o líder de resistência, não podem existir um sem o outro. Mas a oposição gera um efeito muitas vezes nocivo ao grupo, pois não permite a execução e o avanço, a conclusão do trabalho.

Nessas situações, é preciso corrigir a rota do grupo e lembrar que o objetivo é a conclusão do trabalho dentro do prazo combinado e com as características acordadas. Sendo assim, mais importante que saber quem manda, é saber quem pode ajudar e executar as tarefas para que isso ocorra.

Isso nos leva ao conceito de Líder Situacional. Este tipo de liderança deve ser incentivado em grupos onde há atuações especializadas.  O líder situacional é um expert no assunto, conhecedor de melhores práticas e capaz de gerar o resultado esperado naquele momento. Não é um líder hierárquico, não é quem manda, é alguém que sabe o que fazer naquele momento e que dá ao grupo exatamente aquilo que é necessário.   Uma vez terminada a tarefa, outro expert pode ocupar a posição, sem que haja um dono da cadeira verdadeiramente.

Estudos realizados em participantes de times virtuais mostram que diferentes estilos de liderança têm influência na produtividade e índice de confiança dos times. Outros estudos acadêmicos mostraram como surgem líderes em ambientes virtuais, e provaram que a habilidade com redes sociais tem influência no resultado, sendo mais positivo e orgânico.

É importante notar que, em ambientes virtuais, os líderes mais eficientes e eficazes são aqueles que assumem o papel de mediadores e não de direcionadores, característica típica de líderes em instituições hierárquicas, voltadas a produção.

Tecnologias & Interações

Toda colaboração virtual pode ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. Uma reunião usando um software de vídeo conferência possibilita reuniões síncronas, e uma plataforma de colaboração em projetos permite a colaboração virtual assíncrona. Nestes dois casos, colaboração é mediada por um software e nem todos os softwares são igualmente fáceis de usar ou confiáveis, e nem todas as pessoas sentem-se confortáveis para usá-los!

Estas tecnologias trazem algumas vantagens para as empresas:

1) A redução de custos com espaços nem sempre bem aproveitados, ora ociosos, ora lotados,

2) A retenção de talentos que, por razões pessoais precisam afastar-se fisicamente do escritório, seja de forma permanente ou temporária,

3) A capacidade de atrair talentos vindos de outras localidades para formar times.

Para os membros da empresa, pode trazer vantagens para aqueles cujas habilidades sociais são um desafio (os tímidos, por exemplo) e preferem interações virtuais a presenciais.

Isso leva ao uso de diferentes tecnologias para diferentes propósitos também! Vídeo ou áudio conferência são requeridos para situações que exigem tomada de decisão ou para que todo o grupo saiba de uma informação crucial ao mesmo tempo! Já as ferramentas de gestão de projetos servem para que todos os membros do time possam compartilhar documentos e para documentar o progresso do projeto, mantendo todos cientes da evolução do mesmo. De certa forma, essas tecnologias favorecem aqueles que demonstram mais familiaridade com elas, os que tem capacidade de aprender novas tecnologias e delas tiram o máximo, portanto, Letramento Digital é fundamental para sobreviver nos novos tempos.

Qualidade das Respostas

Em qualquer um dos casos, mas especialmente na interação assíncrona, precisamos refletir sobre a natureza, forma e importância das respostas. Numa interação face a face, as respostas são dadas com uma certa rapidez, própria do espírito da reunião. Quanto mais agitados estiverem os ânimos, mais sem pensar é a resposta. Por outro lado, pessoas maduras e conscientes do fato que suas palavras vão ficar registradas no canvas digital, que entendem que podem ser mal interpretadas, por isso vão precisar de mais tempo para pensar na melhor forma de responder.

As respostas são escritas, portanto, a habilidade de comunicar algo claramente e o uso correto da língua (nativa ou estrangeira) são fundamentais. Nesse contexto, escrever de forma pensada implica no comprometimento com o que se escreve, o que é algo muito importante e é diferente do que ocorre em conversas face a face, online ou não. Conversas, decisões e ideias faladas podem ser esquecidas, caso não sejam registradas em texto! Por isso, os textos servem como uma forma de documentar projetos, ideias e interações entre indivíduos, o que permite medir sua qualidade e intensidade, gerando uma nova métrica para RH.

E, como muitos times são formados por pessoas vindas de diferentes culturas, a habilidade com mais de uma língua é realmente muito importante, mas a Habilidade Intercultural é ainda mais. A cada dia, mais e mais empresas usam times interdisciplinares e multiculturais, para obter inovação, melhores resultados e trazer talentos escassos num país para o time, sem ter que gastar com passagens. É importante notar que muitas pessoas imaginam que basta saber falar uma língua para poder expressar-se nela. Infelizmente isso não é verdade.  É preciso conhecer a cultura, os valores e a forma de pensar desse outro grupo, para poder expressar ideias. Nesse contexto, a empatia e a Habilidade Intercultural são fundamentais!

Interação Social e Cultura

Uma vez que toda colaboração é virtual, é natural que haja menos interação social, importante para criar laços entre os participantes, o sentido de pertencimento a um grupo e manter ou criar uma cultura. A questão do pertencimento pode ser trabalhada de muitas formas.

Por isso, gerenciar times em ambientes virtuais exige que o RH seja capaz de criar processos e escolher ferramentas que ajudem a demonstrar e compartilhar essa cultura e valores. A ausência de espaços físicos não necessariamente é um impeditivo, mas a presença física deve ser considerada para balancear os longos períodos de isolamento.

Referências:

Chen, C. C., Wu, J., Yang, S. C., & Tsou, H.-Y. (2008). Importance of Diversified Leadership Roles in Improving Team Effectiveness in a Virtual Collaboration Learning Environment. Educational Technology & Society, 11(1), 304–321.

Cooke, N. J. & Hilton, M. L. (Eds.). (2015). Enhancing the effectiveness of team science. Committee on the Science of Team Science. Washington, D.C.: National Research Council.

Karpova, E., Correia, A.-P., & Baran, E. (2009). Learn to use and use to learn: Technology in virtual collaboration experience. Internet and Higher Education, 12, 45–52.

Sutanto, J., Tan, C.-H., Battistini, B., & Phang, C. W. (2011). Emergent Leadership in Virtual Collaboration Settings: A Social Network Analysis Approach. Long Range Planning, 44(5–6), 421–439. doi: http://dx.doi. org/10.1016/j.lrp.2011.09.001

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Resiliência

Ao longo dos anos pesquisadores criaram diversos instrumentos confiáveis para conhecer seu nível de resiliência, determinação e coragem, para medir de forma qualitativa, quantitativa, performance, entre outras medidas. Há ainda um grande campo de estudo sobre resiliência relacionada a empreendedorismo. Abaixo os links:

1. Escala de Resiliência de Connor-Davidson é uma auto avaliação de resiliência e coragem. @ http://www.connordavidson-resiliencescale.com/index.php

2. Breve Escala de Resiliência é uma auto-avaliação de 6 (seis) perguntas que mede a capacidade de recuperação diante de desafios. @ https://www.psytoolkit.org/survey-library/resilience-brs.html

3. A Escala de Resiliência foi desenhada para capturar os aspectos psicológicos que protegem e dão forma à resiliência do indivíduo diante de stress e adversidades. @ http://www.resiliencecenter.com/resilience-scale/

4. A Escala de Determinação é uma auto avaliação desenhada para medir o nível de determinação do indivíduo. @ https://angeladuckworth.com/grit-scale/

Competência Intercultural

1. O Levantamento de Desenvolvimento Intercultural verifica a habilidade de mudar de perspectiva cultural e adaptar o comportamento para diferenças e coisas em comum de diversas culturas. @ https://idiinventory.com/

2. A Escala de Efetividade Intercultural avalia as competências para realizar uma interação intercultural efetiva em 3 (três) dimensões: aprendizado contínuo, engajamento interpessoal e determinação. @ https://www.kozaigroup.com/intercultural-effectiveness-scale-ies/

3. The Global Competencies Inventory mede a capacidade de executivos e profissionais com responsabilidades internacionais através de engajamento intercultural: percepção, gerenciamento de relacionamentos e autogerenciamento. Observa tolerância à ambiguidade, flexibilidade social, sensibilidade emocional e identidade. @ https://www.kozaigroup.com/global-competencies-inventory-gci/

4. Outras ferramentas de levantamento de Competências Interculturais @ http://intercultural.org/training-and-assessment-tools.html

http://www.crlt.umich.edu/interculturalcompetence

Habilidades Sociais

1. Inventário de Habilidades Sociais observa as competências verbais e não verbais de comunicação, mede expressividade social e emocional, sensibilidade e controle. @ https://www.mindgarden.com/144-social-skills-inventory

2. A Escala de Inteligência Social de Tromsø é uma ferramenta que avalia três domínios centrais: 1) processamento de informações sociais, que é a capacidade de compreender e prever os comportamentos e sentimentos de outras pessoas; 2) habilidades sociais, incluindo a capacidade de entrar em novas situações sociais e adaptação social; e 3) consciência social. O instrumento centra-se na avaliação de oito sub escalas da inteligência social: paciência, cooperação, confiança, sensibilidade, reconhecimento do ambiente social, sensibilidade ao tato, senso de humor e memória. @ https://www.psytoolkit.org/survey-library/social-intelligence-tsis.html

3. Perfil Social e de Inteligência Emocional é um instrumento destinado a identificar as forças sociais e as oportunidades de desenvolvimento de um indivíduo. O instrumento mede quatro modos de competências pessoais e sociais: autoconsciência, autogestão, outras consciências e gerenciamento de relacionamento. @ http://the-isei.com/home.aspx

Colaboração Virtual

Embora existam medidas de habilidades relacionadas à colaboração virtual, tais como: trabalho em equipe, comunicação entre membros do grupo e tomada de decisão, não há testes padrão para avaliar a colaboração virtual como um conjunto fechado de recursos. Nós da Mirante, acreditamos que as avaliações das colaborações devem ser contínuas, uma vez que a dinâmica entre colegas, contratados ou estudantes pode mudar. Além disso, os pesquisadores da área de educação observaram a importância de avaliar as colaborações de acordo com a distribuição da carga de trabalho e o equilíbrio entre os pontos fortes dos contribuintes. Lembramos que o gerenciamento de projetos é uma habilidade chave, pois o sucesso de um time pode ser medido pela forma como as tarefas são distribuídas e como as metas são definidas. É importante notar que cada organização precisa definir sua própria referência para o sucesso, seja uma sólida colaboração em equipe, eficiência ou sucesso financeiro, e determine o quão bem eles estão alcançando os objetivos estabelecidos.

Pensamento Adaptativo

A habilidade de Pensamento Adaptativo pertence ao universo de interações de grupos, e corresponde a processos dinâmicos, por isso permite ver como uma equipe desenvolve e aperfeiçoa uma ideia, fornecendo informações mais precisas do que as visões feitas em retrospectiva. Portanto, é importante avaliar o grupo como um todo enquanto opera em tempo real. Igualmente importante é a inclusão de feedback de nível individual, uma vez que as percepções individuais podem variar significativamente.

Gestão de Carga Cognitiva

A carga cognitiva mede: a carga mental, o esforço mental e o desempenho final. Em geral, as avaliações da carga cognitiva se enquadram em três categorias: 1) medidas subjetivas, como auto avaliações, pesquisas e questionários que pedem aos indivíduos para avaliar o quão bem eles executam uma determinada tarefa; 2) medidas fisiológicas, como a variabilidade da frequência cardíaca e a resposta galvânica da pele; e 3) medidas baseadas no desempenho que examinam como as respostas de um participante se deterioram ao usar recursos cognitivos finitos para completar duas ou mais tarefas. Na Mirante, sempre que trabalhamos com equipes, para fazer com que tenham alto desempenho, verificamos a carga e como é gerenciada.

Fazer Sentido

A competência de Fazer Sentido capta como e quão bem as pessoas entendem um mundo complexo e rico em informações, e como as pessoas agem efetivamente dentro desse contexto. Fazer Sentido que abrange: recuperação de informações, consciência situacional, lógica, adaptação à incerteza e capacidade de atribuir significado à experiência. Devido à natureza multifacetada das habilidades envolvidas, não há avaliações holísticas dessa competência. Porém, é possível observar sua evolução em indivíduos inseridos em projetos complexos.

Letramento Digital

Com base em um vasto conjunto de trabalho avaliando a alfabetização e as habilidades de alfabetização midiática, vários grupos de pesquisa nos últimos anos tentaram desenvolver testes para avaliar novas habilidades de mídia, principalmente em contextos educacionais. Dada a velocidade e imprevisibilidade do desenvolvimento tecnológico das mídias digitais, alguns pesquisadores enfatizam a importância da adaptabilidade sobre a fluência em um determinado formato ou aplicação. A UNESCO enfatiza a necessidade de atender ao contexto em termos de geografia, política e acesso ao avaliar competências de nível individual. A Media Smarts, uma organização especializada em mídia digital, afirma que a alfabetização digital envolve cinco conceitos chave: a mídia é uma construção; o público negocia significado; os meios de comunicação têm implicações comerciais; os meios de comunicação têm implicações sociais e políticas; e cada meio possui um formato estético único. Outro grupo de experts no assunto afirmam que a nova alfabetização mediática inclui as seguintes habilidades: a capacidade de analisar mensagens em uma variedade de formas e avaliar a qualidade e a credibilidade do conteúdo; a capacidade de criar conteúdo, fazendo uso de uma variedade de ferramentas; aplicar princípios éticos nas próprias comunicações; e compartilhamento de conhecimento. Veja as seguintes avaliações:

1. O “Media and Information Literacy Framework” foi desenvolvido pela UNESCO. É uma avaliação em dois estágios: Nível de Letramento Digital das Nações e Nível de Proficiência Individual. A nível individual, a avaliação concentra-se em três áreas centrais: acesso ou reconhecimento da demanda e busca e recuperação de informações digitais; avaliação da qualidade do conteúdo da mídia; e criação, ou a capacidade de utilizar e monitorar a mídia.

@ http://www.unesco.org/new/en/communication-and-information/media-development/media-literacy/unesco-global-mil-assessment-framework/

2. A ICT (Information Communications Technology) Literacy Assessment desenvolvida pelos Serviços de Teste Educativo (ETS), destina-se a auxiliar estudantes e candidatos a emprego na avaliação de sua nova aptidão midiática. @ https://www.ets.org/Media/Tests/ETS_Literacy/ICTL_FRAMEWORK.pdf

3. A Certificação de Pensamento iCritical (iCritical Thinking Certification), criada pelo Educational Testing Services (ETS), é uma credencial destinada a demonstrar a competência de um indivíduo no uso de informações digitais, dispositivos, tecnologias de comunicação e sistemas. A avaliação é projetada para validar a aptidão em tecnologias específicas enquanto executa tarefas em áreas de habilidades, como acesso, avaliação, integração e criação. @ http://www.certiport.com/portal/common/documentlibrary/iCritical_Thinking-datasheet.pdf

4. A Certificação de Alfabetização Digital IC3 (IC3 Digital Literacy Certification) foi desenvolvida pela subsidiária da Pearson, Certiport, é uma credencial destinada a estudantes e candidatos a emprego que mede as competências básicas de computação, aplicativos-chave e viver on-line. A geração mais recente do programa inclui avaliações de obtenção de aplicativos e compreensão de suas forças e limitações relativas. @ https://certiport.pearsonvue.com/

Pensamento de Design

Existem vários tipos de programas de Design Thinking disponíveis (veja os cursos da Mirante). O programa da Mirante.me tem quatro principais objetivos de aprendizagem: resolução de problemas com pensamento de design; desenvolver habilidades de brainstorming; criar um estilo cognitivo individual; e comunicar ideias através de protótipos somados a Business Plans.

Transdisciplinaridade

Como não existe uma fórmula para uma abordagem transdisciplinar ou uma delimitação clara do que este conjunto de habilidades implica, não há avaliações formais para medir essas competências em indivíduos ou organizações. No entanto, os instrumentos que avaliam a colaboração, a eficácia da equipe, a construção de consenso, a comunicação e a resolução criativa de problemas podem ser utilizados no serviço de avaliações transdisciplinares.

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Cenário

Novos modelos de negócio chegaram e desafiaram empresas estabelecidas há séculos. A principal característica dessas novas empresas desafiantes é serem startups, empresas pequenas em número de empregados, que tem como base novas tecnologias e esses novos modelos de negócios. Em geral, falam com um grupo específico de clientes, atendem necessidades únicas e, por isso, criam grupos de afinidade. Um bom exemplo é a “turma do Uber” versus a “turma do Cabify” ou qualquer outro serviço semelhante. Os clientes decidem por um dos provedores desse serviço e tornam-se fiéis na mesma medida que seguem seus ídolos nas redes sociais.

Já as grandes empresas sofrem para manter a lucratividade e dispensam sistematicamente seus funcionários. Outras adaptam-se aos novos tempos permitindo que seus funcionários trabalhem boa parte do tempo de forma remota: seja em outras cidades, seja em diferentes fusos horários.

Para completar o quadro, numa economia de serviços, muitos cargos ou atividades são temporárias, porque os projetos tem começo, meio e fim. Isso leva a buscar por profissionais disponíveis, bem preparados e a um bom preço em qualquer lugar do mundo. Isso muda como se contrata, quem as empresas precisam contratar e como gerenciar pessoas e projetos.

Nesse ambiente desafiador, a capacidade de Colaborar Virtualmente é fundamental. Vejamos abaixo alguns aspectos importantes desse habilidade.

Tecnologias & Interações

Toda colaboração virtual pode ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. Uma reunião usando um software de vídeo conferência possibilita reuniões síncronas, e uma plataforma de colaboração em projetos permite a colaboração virtual assíncrona. Nestes dois casos, colaboração é mediada por um software e nem todos os softwares são igualmente fáceis de usar ou confiáveis, e nem todas as pessoas sentem-se confortáveis para usá-los!

Estas tecnologias trazem algumas vantagens para as empresas:

1) A redução de custos com espaços nem sempre bem aproveitados, ora ociosos, ora lotados,

2) A retenção de talentos que, por razões pessoais precisam afastar-se fisicamente do escritório, seja de forma permanente ou temporária,

3) A capacidade de atrair talentos vindos de outra localidades para formar times.

Para os membros da empresa, pode trazer vantagens para aqueles cujas habilidades sociais são um desafio (os tímidos, por exemplo) e preferem interações virtuais a presenciais.

Isso leva ao uso de diferentes tecnologias para diferentes propósitos também! Vídeo ou áudio conferência são requeridos para situações que exigem tomada de decisão ou para que todo o grupo saiba de uma informação crucial ao mesmo tempo! Já as ferramentas de gestão de projetos servem para que todos os membros do time possam compartilhar documentos e para documentar o progresso do projeto, mantendo todos cientes da evolução do mesmo. De certa forma, essas tecnologias favorecem aqueles que demonstram mais familiaridade com elas, os que tem capacidade de aprender novas tecnologias e delas tiram o máximo, portanto, Letramento Digital é fundamental para sobreviver nos novos tempos.

Qualidade das Respostas

Em qualquer um dos casos, mas especialmente na interação assíncrona, precisamos refletir sobre a natureza, forma e importância das respostas. Numa interação face a face, as respostas são dadas com uma certa rapidez, própria do espírito da reunião. Quanto mais agitados estiverem os ânimos, mais sem pensar é a resposta. Por outro lado, pessoas maduras e conscientes do fato que suas palavras vão ficar registradas no canvas digital, que entendem que podem ser mal interpretadas, por isso vão precisar de mais tempo para pensar na melhor forma de responder.

As respostas são escritas, portanto, a habilidade de comunicar algo claramente e o uso correto da língua (nativa ou estrangeira) são fundamentais. Nesse contexto, escrever de forma pensada implica no comprometimento com o que se escreve, o que é algo muito importante e é diferente do que ocorre em conversas face a face, online ou não. Conversas, decisões e ideias faladas podem ser esquecidas, caso não sejam registradas em texto! Por isso, os textos servem como uma forma de documentar projetos, ideias e interações entre indivíduos, o que permite medir sua qualidade e intensidade, gerando uma nova métrica para RH.

E, como muitos times são formados por pessoas vindas de diferentes culturas, a habilidade com mais de uma língua é realmente muito importante, mas a Habilidade Intercultural é ainda mais. A cada dia, mais e mais empresas usam times interdisciplinares e multiculturais, para obter inovação, melhores resultados e trazer talentos escassos num país para o time, sem ter que gastar com passagens. É importante notar que muitas pessoas imaginam que basta saber falar uma língua para poder expressar-se nela. Infelizmente isso não é verdade.É preciso conhecer a cultura, os valores e a forma de pensar desse outro grupo, para poder expressar ideias. A Habilidade Intercultural será assunto do próximo artigo!

Interação Social e Cultura

Uma vez que toda colaboração é virtual, é natural que haja menos interação social, importante para criar laços entre os participantes, o sentido de pertencimento a um grupo e manter ou criar uma cultura. A questão do pertencimento pode ser trabalhada de muitas formas.

Por isso, gerenciar times em ambientes virtuais exige que o RH seja capaz de criar processos e escolher ferramentas que ajudem a demonstrar e compartilhar essa cultura e valores. A ausência de espaços físicos não necessariamente é um impeditivo, mas a presença física deve ser considerada para balancear os longos períodos de isolamento.

Liderança

Estudos realizados em participantes de times virtuais que diferentes estilos de liderança têm influência na produtividade e índice de confiança dos times. Outros estudos acadêmicos mostraram como surgem líderes em ambientes virtuais, e provaram que a habilidade com redes sociais tem influência no resultado final. É importante notar que, em ambientes virtuais, os líderes mais eficientes e eficazes são aqueles que assumem o papel de mediadores e não de direcionadores, característica típica de líderes em instituições hierárquicas, voltadas a produção.

Referências Bibliográficas:

Chen, C. C., Wu, J., Yang, S. C., & Tsou, H.-Y. (2008). Importance of Diversified Leadership Roles in Improving Team Effectiveness in a Virtual Collaboration Learning Environment. Educational Technology & Society, 11(1), 304–321.

Cooke, N. J. & Hilton, M. L. (Eds.). (2015). Enhancing the effectiveness of team science. Committee on the Science of Team Science. Washington, D.C.: National Research Council.

Karpova, E., Correia, A.-P., & Baran, E. (2009). Learn to use and use to learn: Technology in virtual collaboration experience. Internet and Higher Education, 12, 45–52.

Sutanto, J., Tan, C.-H., Battistini, B., & Phang, C. W. (2011). Emergent Leadership in Virtual Collaboration Settings: A Social Network Analysis Approach. Long Range Planning, 44(5–6), 421–439. doi: http://dx.doi. org/10.1016/j.lrp.2011.09.001

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Creio que muitos profissionais só se lembram de olhar criticamente para o seu CV quando estão insatisfeitos no trabalho ou quando ficaram sem emprego.

Não faça isso!  Mantenha seu CV atualizado.  De tempos em tempos, coloque novos projetos, corrija pequenos erros ou inconsistências, faça versões em outras línguas, inclua novos Certificados.

Não deixe para que situações estressantes sejam ainda mais estressantes por exigirem que, num momento de autoestima meio abalada você tenha que falar bem de você, valorizar suas conquistas.  Faça isso quando você estiver bem, tranquilo de dinheiro e olhando para você de forma positiva.  A vibe é outra e tudo está ligado!

As dicas abaixo são as dicas principais e iniciais, mas garanto a você que vão dar muito trabalho!  Bem capaz de tomar dias e mais dias, quem sabe semanas.  Não desista e termine a tarefa!!  Fale bem de você, dos seus feitos e peça testemunhais.  Faz diferença sim!

Eu sei que você já deve estar olhando de outra forma para seu portfólio e já deve estar trabalhando nele. Ainda assim, lembre de colocar os projetos e descrevê-los de forma mais voltada para o negócio no LinkedIn.  O que é voltar para o negócio?  Show me the numbers!  Mostre como seu trabalho impactou os resultados do projeto ou da empresa.  Não tem os resultados?  Foco na qualidade técnica das entregas! 

Recomendo que, antes de começar seu trabalho faça dois exercícios:

1. Retrospectiva dos seus maiores sucessos e fracassos.
2. Olhe o CV de profissionais da sua área e de posições que você almeja, nas empresas que você deseja trabalhar.

Isso vai ajudar a organizar a cabeça e dar direcionamento ao trabalho.

Agora, mãos à obra!  E coloque um deadline para esse job, que é o mais importante da sua vida.  Cuide de você com carinho. Você merece!!!

Passos do trabalho:

1. Perfil – preencha todos os campos e permita visibilidade de telefone e email, caso deseje ser encontrado por recrutadores. 
   • Fotos profissionais são mais bem indexadas e mais vistas que fotos amadoras!
   • Para ser encontrado por recrutadores, você terá que trabalhar a sua reputação online e offline.
2. Tagline: super importante para indexação na ferramenta!  A sua tagline fala quem você é e no que você é bom, e deve usar palavras que sejam parecidas com o tipo de palavra que um futuro empregador/contratante irá usar para te achar.  Pense um pouco, olhe profissionais que você admira e leia este artigo.
3. Sobre Você ou About You – sempre é bom saber no que você é bom.  Responda para você mesmo: quais são as minhas maiores qualidades como profissional da área xis? quais são as coisas mais legais que eu já consegui conquistar com o meu trabalho (para seu cliente, pois quem vai te contratar quer saber o que ganha ao te contratar)?  ganhou prêmios ou foi indicado para prêmios? há quanto tempo você trabalha na área? fez mestrado, doutorado, mba? Hora de falar bem de você mesmo!! Hora de dizer o que você quer, mas sem pedir emprego. Afinal, qual seu objetivo ao colocar o about you?? Um novo emprego CLT, ser professor ou ser freela?  Fale sobre isso de forma clara, mas indiretamente no texto.
4. Sua carreira profissional: 
   • Ordem: coloque a empresa onde trabalha mais atual para a mais antiga
   • Na Empresa/Emprego:
     • Datas importam
     • O que você faz deve ser escrito com verbos sempre ou no presente ou passado, de acordo com a sua evolução como profissional dentro da empresa.  
     • Na sua posição atual, quais são as suas responsabilidades?  Quais foram suas principais conquistas (pense sempre que quem lê quer saber o quanto você pode ajudar a empresa dele a crescer).
     • Apresente essas conquistas pelo olhar do cliente: ajudei a empresa a crescer 20% em um ano, ou a diminuir o bounce rate em 30%, a faturar 5% a mais, algo nesse sentido.
     • Progresso dentro de uma mesma empresa : Se ocupou um cargo no passado, mas na mesma empresa, mostre a progressão separando de quando a quando ficou fazendo o que.  Se trabalhou como coordenador por dois anos, diga isso, coloque data e mostre as principais conquistas.
     • Há toda uma área para você falar de PROJETOS!! Coloque aqui projetos que você fez, liderou, entregou.  Lembre de descrever detalhadamente o problema e a solução. Justifique a solução! Mostre como ficou (se for mais fácil, o link para o Behance ou outra ferramenta).
5. Educação: 
   • cursos regulares devem estar aqui – graduação, pós-grad, cursos de extensão. 
   • Há uma área dedicada a Certificações: se a empresa disponibilizar o certificado de forma digital, inclua a URL.  Faça uma pesquisa sobre quais são os certificados que quem está contratando quer e faça essa certificação!!  
   • Outros interesses
     • Se for esportista, fale sobre sua atividade como esportista. Esse seu outro lado importa muito! Maratonistas são focados e têm alta motivação intrínseca, por exemplo. Para alguns cargos, isso é super importante.
     • Você dança, canta, faz parte de coral?  Fale mais sobre isso, suas motivações e conquistas (vale apresentação de final de ano!).
     • Atua como voluntário em ONGs?  Faz outras atividades sem fins lucrativos? Pode ser que seu empregador queira alguém que tenha esse tipo de postura – fazer o bem coletivo.

Lembre-se que o CV no LinkedIn & a versão em doc/pdf devem ser bem semelhantes. Fique de olho nas inconsistências! Faça uma versão em inglês tanto do LinkedIn como do documento em Word. Sempre é bom prevenir-se para as boas surpresas da vida!

Boa sorte &, se precisar de ajuda, mande um email!

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– Qual o problema que queremos resolver?

– Qual o público-alvo do seu produto/interface?

Invariavelmente as respostas serão os jargões e crenças da empresa, seja direção, senso comum ou cultura, elas guiam as respostas para um ponto cego e você precisa saber disso.

Costumo pedir acesso ao Analytics, fazer mil perguntas sobre as campanhas publicitárias e uma série (quase invasiva) de perguntas sobre a estratégia da empresa.  Verifico todas as respostas via Desk Research, leio tudo o que posso sobre o mercado onde meu cliente atua.  Não há nada melhor que um olhar educado (como dizem os Americanos) sobre o que o cliente pensa, acredita e vive.  Não faço isso para condenar as respostas, mas para fazer meu papel de consultora.  Meu olhar deve ser isento de crenças.  Para mim, só os fatos importam e meu compromisso é devolver para o cliente recomendações que estejam alinhadas com os objetivos da empresa. De nada adianta ser tecnicamente irretocável, se as prioridades dos clientes da consultoria não forem atendidas.

Benefícios dos Testes

Encontrar o problema é um problema em si.  Raramente as pessoas são claras sobre o que realmente incomoda.  A queda de vendas ou a fuga dos usuários num carrinho com produtos é muito mais do que isso.  São debates entre oponentes, onde um conseguiu aprovar uma interface de um jeito e o resultado é pobre, mas não há provas de que foi essa ou aquela decisão que resultou nas baixas vendas. 

Poderia aconselhar a abster-se dessas mazelas de política interna, mas seu sucesso como consultor interno ou externo depende da sua capacidade de detectar esse tipo de problema bem cedo nas conversas. 

Sim, o objetivo final pode e deve ser: “diminuir o número de abandono de página” ou “aumentar a permanência na página xis” ou “aumentar o ticket médio”, mas a qualidade da sua entrega vai ser avaliada por quem te contratou e pelo opositor natural do projeto.   Esse objetivo final é o grande benefício que esse investimento em Testes vai trazer para o cliente, portanto, é um compromisso seu com quem contrata seus serviços.

Os objetivos têm relação direta com os benefícios a serem colhidos após a implementação das recomendações, portanto, determinar esses objetivos e torná-los benefícios a serem colhidos é obrigatório no seu trabalho.  É a partir da constatação do antes versus depois dos testes que seus clientes vão falar do seu trabalho e até os inimigos do projeto irão reconhecer o valor do que você tem a oferecer.

Abaixo uma lista (não exaustiva) de benefícios:

1. Aumentar a produtividade
2. Diminuir o número de erros
3. Diminuir o custo de treinamento
4. Menor custo de desenvolvimento, por encontrar os erros no início do processo
5. Menor uso de suporte (help desk ou 0800)
6. Aumentar vendas

Os Objetivos dos Testes

Para criar um projeto dessa natureza, é preciso que você saiba o que vai fazer e por que vai fazer.  Seu cliente procura os benefícios, mas você vai percorrer um outro caminho para poder visualizar os problemas e obter os resultados, trabalhar sobre eles e finalmente apontar o caminho para obter esses benefícios, recomendando mudanças.

Para começar, creio que vale dizer que existem dois grandes maneiras e momentos de usar:
1) Antes de Lançar o Produto – são testes de avaliação de conceito, ajustes e reavaliação de caminhos criativos.  Cada um deles acontece num momento diferente do desenvolvimento de protótipos e tem como objetivos: agregar o time do projeto, mostrar como cada input de cada membro está sendo avaliado por quem determina o sucesso desse projeto e da futura interface e ainda avalia a qualidade de execução de ideias: design, arquitetura de informação, conteúdo. 

Agrego aqui o planejamento de visão de negócios!  Creio que boa parte dos livros não menciona que o olhar estratégico, orientado a resultados, deve ocorrer nesse momento.  Por isso é tão importante a participação de todas as áreas da empresa!  Se algum objetivo financeiro depender de algo do back-end, TI tem que dizer se vai ser capaz de tornar a ideia realidade. Por outro lado, marketing tem que orientar como lida com leads, clientes ocasionais e clientes recorrentes, com a visão de marca e tudo que está ao redor da experiência, para que também isso seja considerado nos protótipos e seja testado com o usuário.

No momento que o protótipo em Média Fidelidade estiver sendo construído ou até antes, seria interessante pensar no lado de coleta de informações: Analytics, Funis de Conversão, KPIs, entre outras informações.  Eu arriscaria dizer que é bem saudável ter essa pessoa da Analytics/BI junto desde o início, mas se isso não for possível, é bom que esteja na apresentação do protótipo em média (antes do teste).  O olhar dos funis, determinar que elemento em tela dispara qual comportamento e como isso pode ser medido é fundamental.

2) Depois do lançamento – quando alguém te chama para fazer um teste de usabilidade num site que já existe, certamente o fez por alguma das seguintes razões: 1) a interface não está entregando os resultados esperados, seja vendas, seja tempo de consumo de conteúdo, seja lá o que for, 2) um novo gerente assumiu o cargo e uma de suas resoluções é mostrar o que está errado com as interfaces e fazer as mudanças do jeito dele, para ficar com o toque pessoal dele ou dela, 3) uma área está sendo acusada de mau desempenho e quer se defender ou atacar a área que acusa. 

Em qualquer uma das situações, seu primeiro passo deve ser entender que números ou objetivos existiam para ser atingidos.  Tente cercar o problema por todos os lados, verifique se há questões quanto a infraestrutura de TI, logística (se for e-commerce), se as campanhas estão qualificando bem o target ou se estão trazendo as pessoas erradas, se estão trazendo as pessoas certas para a página errada e por aí vai.  Nunca esqueça de pedir para ter acesso ao Analytics!  É revelador!  Isso quer dizer que você, que anda fugindo de fazer uma Certificação em Google Analytics, vai ter que fazer!

Os objetivos do usuário

Quem vai ou irá ao site do seu cliente, irá ou foi por muitas razões, portanto, ao criar os objetivos do seu estudo e selecionar as tarefas que serão destinadas ao usuário durante o teste,  pense qual é o benefício que o seu cliente quer tirar desse estudo e como isso se relaciona com as coisas que o usuário quer fazer na interface.

Quem tem interfaces de comércio eletrônico, sabe que a empresa quer sempre diminuir custos de aquisição de cliente, converter mais e ter ticket médio mais alto.  O novo usuário que veio atraído por uma publicidade, deve ser o mais parecido com o cliente que já existe. Como é a primeira vez, pode escolher ir direto para um produto ou explorar menu. Quem olha promoções o tempo todo, não é exatamente o melhor cliente da empresa, mas esse tipo de visão do usuário/cliente deve ser discutido com os gestores da empresa.

Abaixo uma lista de possíveis objetivos do usuário ao usar suas interfaces:

1. Performance – o usuário vai para a interface e o que quer que vá fazer, quer fazer rápido. Geralmente são tarefas críticas para o usuário, por isso, não devem gerar erro algum, devem ser o mais adequadas aos modelos mentais vigentes. Ocorre em bancos (transferências, pagamentos), em comércio eletrônico, na área de checkout, em interfaces de aviões, softwares de controle, em navegadores e mapas. 
2. Satisfação – talvez este seja o mais etéreo dos objetivos de um usuário, o mais difícil de definir!  A satisfação de quem joga um jogo eletrônico é ser desafiado na medida certa, ou seja, não é fácil passar dessa fase para uma outra, mas não pode ser impossível.  Já quem está num 0800, pode querer o problema resolvido, pode querer que isso ocorra rápido ou que ocorra do seu jeito e não do jeito da empresa.  Saber o que é ou quais as possibilidades de satisfação que esse usuário quer e como a define é fundamental, devendo acontecer antes de acontecer o teste. Quando há a possibilidade de ler pesquisas anteriores ou até fazer Etnografia, relatórios de reclamação ou se você perceber isso durante a inspeção das redes sociais da empresa, tanto melhor.

Você quer ser bom no que faz? Recomendo muita calma nessa hora!  Creio que fica implícito que é preciso um certo treino, para poder separar esses objetivos do usuário e relacioná-los com o que o cliente quer.  Mas não há nada como avaliar os resultados de muitos testes e da receptividade dos mesmos em diferentes clientes, mercados, situações.  Paciência, foco e ao trabalho!

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Entendo que profissionais iniciantes em programação não conheçam essa prática, pois seu maior desafio está em fazer linhas de código livres de erros.  Olhar para o usuário só poderá ser possível depois de ter lidado bem com o código. 

Os profissionais de marketing, por outro lado, parecem absorver melhor esta prática de pesquisa, mas só dão importância para os testes quando os resultados não aparecem.  Algumas empresas são mais cuidadosas, portanto, não é possível generalizar como no passado, mas, ainda assim, um grupo significativo de empresas dá pouca importância a essa aproximação com o usuário.  Se for uma empresa onde há predominância de engenheiros, programadores, os números irão falar mais alto e todas as soluções serão orientadas por resultados melhores ou piores.  Saberão o que ocorre, mas não por qual razão.  Resultado: um longo caminho de erro e acerto (caso tudo seja manual) ou uma decisão baseada no algoritmo, e é isso.

No caso das startups, entendo que raramente há verba suficiente para algo além de um protótipo ou MVP, ambos cheios de erros, mas persistir nisso após o aporte de capital é perder tempo de fazer ajustes que darão resultados positivos em termos financeiros.

Testes durante o Desenvolvimento de Novos Produtos Digitais

Felizmente as empresas que buscam inovar e muitos dos profissionais do mercado estão cientes do método de desenvolvimento de novas propostas realizadas por profissionais de UX.  Fazemos pesquisa, escolhemos a melhor oportunidade e corremos atrás de fazer e testar protótipos em diferentes níveis de maturidade. 

Por essa razão, desde o momento que os primeiros conceitos são criados, há (ou deveria haver) testes junto a usuários e um amplo diálogo com os envolvidos no projeto: marketing, TI – programadores e infraestrutura.  Não tem como excluir esse pessoal da conversa, pois cada decisão tomada tem uma implicação: algumas ideias são lindas, mas impossíveis de implementar com a tecnologia existente na empresa, outras são caras ou ainda demoradas demais. 

Há testes de usabilidade em protótipos em média fidelidade e antes de aprovar o de Alta Fidelidade.   Em cada um desses pontos é importante ouvir o ponto de vista do usuário, pois o nosso envolvimento com as ideias não nos permite ver suas fraquezas. Além disso, o usuário típico do seu produto pode ter características diferentes das suas.

Recomenda-se que Protótipos em Média Fidelidade já tenham conteúdo similar ao que será usado no produto final, pois esse momento de teste é um dos mais cruciais.  O passo seguinte, protótipo em alta, só pode ser dado se o usuário aprovar toda a lógica da interface: interações, design, conteúdo, arquitetura de informação.  O protótipo em Alta é caro demais para desenvolver e ter que ser refeito!

Os Desafios de Conseguir a Aprovação para os Testes

Creio que há inúmeros desafios para conseguir aprovar uma verba para realizar os testes, quando o produto digital já existe.  São eles (numa lista não exaustiva):

• Ninguém sabe do que você está falando – boa parte das decisões está nas mãos de diretores ou gerentes que desconhecem UX e seus métodos para ajustar ou criar interfaces.  Por isso, é importante que seu discurso de UX se ajuste ao que o seu interlocutor precisa aprender e entende como valioso:  UX é uma área do conhecimento que ajuda empresas a faturar mais com os clientes que já tem, perder menos oportunidades quando faz publicidade e consegue trazer pessoas para a interface, melhora a percepção de marca e diminui custos.  Got it?

• A empresa já tem o Analytics e outras ferramentas para medir resultados – O principal argumento para fazer os Testes é aprender a ver o seu produto pelos olhos do usuário. Com o analytics eu saberei o que houve, posso supor as razões, mas nunca terei a opinião, verei o ponto de vista e saberei das limitações do usuário.  Muitos CIOs e CMOs ficam surpresos com os resultados dos Testes.  Vale a pena mostrar Testes e resultados obtidos em outros clientes.

• Questionam o método – Boa parte da direção é educada para avaliar números, e o Teste de Usabilidade, por mais que siga rigorosamente o método científico, é um teste qualitativo.  Sim, tem respaldo estatístico para determinar o número de usuários participantes do teste e tem toda uma técnica para avaliar situações diferentes: velocidade de execução da tarefa, capacidade de completar a tarefa, observação de erros, entre outras questões.  Mas você será questionado, desafiado e vai ter que se munir de dados, gráficos, trabalhos científicos e tudo o que puder para aplacar as dúvidas que inevitavelmente vão surgir.

• Parece caro – Quando se trata de pesquisa, o cliente nunca tem budget!  Só quando tudo deu errado, quando os números não saem do vermelho, quando todas as ideias de como corrigir acabaram é que as empresas se voltam para UX.  OK, você pode achar que eu estou exagerando, mas você pode perguntar a quantos consultores quiser e a resposta vai ser: o cliente precisa estar muito preocupado com os números ou demorou para se convencer que um teste de usabilidade poderia ser a saída.  Como praxe, uso os números do próprio cliente para justificar o teste.  Pergunto: e se o seu bounce rate diminuísse de 80% para 50%, quanto vc poderia ganhar?  Abordagens de negócios em UX não são comuns, mas deveriam ser, pois facilitam o diálogo.

• Toma tempo – Um Teste de Usabilidade demora, no mínimo, 30 dias para ser concluído de ponta a ponta.  Estou falando em 20 + ou – 2 dias úteis. A principal razão de tomar esse tempo é o recrutamento.  Se o cliente conseguir ajudar o consultor a ter acesso aos clientes com maior rapidez, o tempo diminui.  Outra forma de encurtar o tempo é criar um relatório de Quick Wins ou Ganhos Rápidos para ser entregue em até 2 dias após o término das entrevistas.  Esse tipo de entrega tira a sensação de “tempo perdido” e, por ter maior objetividade na solução de problemas, mostra valor rapidamente.  Vale o esforço!

• Decidir quem vai liderar o projeto e quem vai estar envolvido é um problema – Um dos grandes desafios do consultor é lidar com a política das empresas.  Já me aconteceu de ser terceirizada da Agência e atender o marketing, e TI ficar bem aborrecido por não liderar o processo.  Já aconteceu de TI pedir o teste só para poder mostrar que marketing tinha aprovado coisas que não ajudavam o usuário.  Enfim, um pouco de tudo ao longo desses quase 40 anos de profissão, 25 só de Digital.  O que eu aprendi?   Tem que chamar todo mundo para a mesa de reunião.  OK, alguém vai pagar pelo projeto, mas todos tem que ser envolvidos ou vai dar caca.  O maior problema de boa parte dos projetos é a disputa de egos, saber quem tem razão, essas coisas.  Convença a todos que o que mais importa é a concorrência, é não atingir metas e é não ganhar o bônus.  O inimigo não é o outro departamento, o inimigo é o concorrente capaz de entregar melhores experiências que as suas!!

Estágios do Processo de Venda

Não importa o quão experiente você seja, ou qual sua reputação como consultor, a aceitação e venda de um projeto vai depender da maturidade da empresa e de seus dirigentes.  A avaliação do seu trabalho depende do quanto você entende a dificuldade que quem contratou seus serviços em convencer os demais membros da mesa de reunião a abraçar essa empreitada.

Por último, sua reputação vai depender de sua capacidade de entender do contexto político do seu interlocutor interno e de sua capacidade de implementar o projeto.  Essa última parte é a mais difícil de medir e obter resultados reais. 

Minha experiência diz que raramente os clientes conseguem implementar todas as mudanças propostas nas recomendações, e não importa se sua empresa entregou um protótipo que traduz todas essas recomendações ou não.  Questões maiores e mais complexas interferem tremendamente, e estão relacionadas a capacidade de liderança e poder.  Se quem aprovou tiver poder e liderança, pode ter certeza de que o que não foi implementado tem a ver com a infraestrutura de tecnologia. Se pouca coisa for implementada, houve mudança de planos, faltou dinheiro ou vontade política.  Por isso, faça sua parte, tenha um contrato que garanta que seu trabalho será pago de forma justa e let it go…

Vender um projeto de Usabilidade significa que você vai passar pelos seguintes estágios:

• Ceticismo – se os dirigentes nunca tiverem ouvido falar do Teste, ou se houver quem se opõe a fazer os testes, prepare-se para todos tipos de questionamento. O ceticismo deles vai ajudar você a aprender a argumentar. Seja técnico sem ser acadêmico, mantenha a calma e responda tudo que puder com exemplos, fatos e números.  

• Curiosidade – se o momento de mercado estiver favorável, se seus concorrentes tiverem feito, se alguém veio de outra empresa vencedora e falar dos benefícios, pode ser que seu cliente esteja curioso (e cético) sobre os Testes, mas querendo ver para crer.  Essa é a sua oportunidade de vender-se como consultor!  Chame todos os membros do projeto para assistir os testes. Além do mais, ajuda a divulgar o trabalho e alguns dos resultados antes mesmo da apresentação do relatório final.

• Aceitação – quando um novo dirigente chega, se vier de uma empresa onde UX é marca registrada, certamente vai pedir ou autorizar Testes que lideranças anteriores não haviam autorizado.  Aceitar é o que vai restar aos detratores. 

• Parceria – Se sua leitura do ambiente for correta e sua capacidade de entregar um relatório alinhado aos objetivos da empresa e do seu cliente interno acontecer, fique tranquilo que a parceria está formada e você terá um cliente para o resto de sua vida profissional.

Livros Recomendados

Usability Engineering, Jakob Nielsen

Usability Engineering Lifecycle, Deborah J. Mayhew

Handbook of Usability Testing, Jeffrey Rubin, Dana Chisnell, e outros.

Cost-Justifying Usability, Randolph G. Bias e Deborah J. Mayhew

Remote Usability Testing, Inge De Bleecker e Rebecca Okoroji

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Em boa parte das empresas, o fato de algum líder ter se interessado por Design Thinking ajudou muito a trazer o método para dentro de casa, facilitando o caminho para UX.  No Design Thinking o centro é o usuário, o pilar principal é a pesquisa e prototipação é algo necessário para testar, iterar e iterar novamente.  Além do mais, Design Thinking pressupõe que há escolhas compartilhadas entre TI, a área de negócios e UX.  Se todos estiverem na mesa de decisão, teremos melhores ideias e ideias executáveis, o que é maravilhoso do ponto de vista de negócios!

Por essa razão, é o Design Thinking que norteia a Liderança em UX e não a capacidade dos profissionais de UX em trazer números nas reuniões com outras áreas.  O Design Thinking facilita a entrada de um novo vocabulário e forma de pensar, mais centrada no usuário e com foco em experiência. Porém, se um profissional sênior de UX desconhecer o vocabulário de negócios e a forma de pensar de seus líderes, essa cultura não decola.  Sim, é preciso falar a língua de negócios e não só impor o modus operandi de UX!

Formas de Criar Cultura de UX

Cada líder escolhe uma forma de criar e manter a Cultura de UX.  Cada forma tem sua característica própria, o que ajuda o líder a escolher aquela que melhor se encaixa na realidade política da empresa em questão, trazendo atividades que engajam stakeholders, times, e funções de negócios de formas variadas.  Isso também traz diversidade de competências em cada equipe de UX e na sua liderança. Podemos usar: 1) fomentar o posicionamento do time como sendo de Estratégia de UX, 2) dar ênfase à Pesquisa, 3) dar força a um Programa de Inovação, 4) criar um Design System ou ainda 5) dar foco à Operação de UX. Porém, nada ocorre sem 1) Relacionamentos e Alianças, 2) um Processo de Evangelização e Promoção Interna, 3) apoiar o time a Crescer na Carreira!

Estratégia de UX

Ter uma equipe capaz de fazer Estratégia de UX significa que os membros desse time estão alinhados com os objetivos de negócios da empresa e que tomam decisões de UX baseadas nesses objetivos.  Também significa que alguém dessa equipe observa atentamente o Analytics, olhando os problemas, observando os KPIs e garantindo que as propostas de UX estão dando resultado. 

Neste tipo de abordagem, os líderes do time de UX são responsáveis por entender as estratégias da empresa, as necessidades operacionais e as interdependências com outras áreas, selecionando e priorizando o que o time de UX irá fazer, com quais objetivos e que números deseja/pode alcançar. Portanto, não é um compromisso qualquer!  É um trabalho minucioso e requer experiência por parte do líder de UX, pois é preciso minimizar a margem erro nas propostas de melhoria. Isso significa que quanto mais as estratégias de UX acertarem na previsão do que vão entregar de melhorias, tanto melhor para o time!

No âmbito operacional, este time de UX estratégico dever ser visto como o grupo ou atividade que cria o o plano para entrega de produto, sistema ou serviço de tal forma que o distingue da concorrência, gerando alto valor para seus usuários e, consequentemente, para a empresa.  É esse time que cria percepção de marca (e não mais o pessoal de marketing)!!

Porém, como fenômeno corporativo a área de UX Estratégico só se torna aparente se o relacionamento com as outras áreas forem: 1) saudável pelo lado político e 2) produtivo pelo lado de execução. Portanto, as entregas de mudanças devem ser negociadas. 

O UX Estratégico não existe sozinho.  Depende de uma cultura de resiliência e aceitação do erro, rapidez em resolver problemas, e extrema competência técnica. 

Ênfase em Pesquisa

O UX Research é essencial para uma Cultura de UX.  Entender o usuário, suas tarefas, modelos mentais, fazer uma Persona cabível num modelo real (e não inventado do além, do alto de uma cadeira, embaixo do ar condicionado!).

Pesquisas são usadas tanto por sua capacidade criadora, pois traz insights importantes para identificação de oportunidades de negócio, mudança de produtos, alinhamento da comunicação com o cliente, como é excelente para identificar problemas em todo o processo de desenvolvimento, diminuindo o risco de colocar no mercado produtos com erros que podem custar caro para a marca ou produto em questão.

Pesquisas Etnográficas ou Análise de Contexto são parte integrante de Programas de Inovação, portanto, num processo de mudança de cultura da empresa, irão servir para criar empatia das áreas com o usuário e com as práticas de UX.  Isso significa que é necessário chamar as outras áreas da empresa a participar desse tipo de projeto e dar instrumentos para aprenderem a ser pesquisadores.  Isso ajudará muito na aceitação dos processos de inovação e vai criar empatia com o time de UX.  

Nesse tipo de aproximação entre as práticas de pesquisa de UX e as áreas, nem os diretores podem ficar de fora!  Muitos dos conflitos e dificuldades na implantação de uma cultura de UX na empresa, ocorrem por existirem rixas entre diretores. #ficadica

Os Testes de Usabilidade por sua vez costumam criar muito interesse no começo, mas rapidamente perdem a relevância, ficando confinados aos grupos de UX.  Isso ocorre, porque a tomada de decisão das melhorias ou alterações raramente são decisões compartilhadas com as outras áreas.  Se o líder tiver como objetivo mudar a cultura da empresa, precisará desenvolver uma parceria e compartilhar decisões com as outras áreas.

Programa de Inovação

Usualmente o programa de inovação vive num espaço separado do dia a dia da empresa, portanto, tem vida própria.   Seu principal objetivo é usar metodologias para identificar oportunidades de negócio ou melhorias que as regras internas da empresa não dão espaço.

Normalmente as inovações nascem da Pesquisa e são apresentadas como protótipos.  Em muitas empresas, nem pesquisa e nem prototipação são metodologias conhecidas.  Portanto, há muito trabalho de educação a ser feito. Isso toma tempo e exige a existência de profissionais em posições de comando dando apoio às propostas de meetups, seminários e workshops, pois, sem isso, a adoção do Programa de Inovação ficará restrito aos participantes diretos e será visto como algo supérfluo num mundo onde quem manda é o cliente que gera caixa, e resulta no bônus anual.

Criação de Design Systems

No momento em que uma empresa adota a ideia de ter um time de UX, entender como espalhar a Cultura de UX através de ações positivas, mas quase invisíveis faz-se importante.

A criação de guias e componentes que possam trazer produtividade e resultado rápido é fundamental.  Uma vez passada a fase de pesquisa para compreensão de quem é esse usuário do produto, prototipação e testes, o líder deve apresentar o protótipo em Alta já aprovado pelo usuário e mostrar os componentes em tela que estão Design System.  Isso certamente irá criar uma ponte de diálogo entre UX e o pessoal de desenvolvimento. 

Todos sabemos que há uma enorme pressão por rapidez e resultado.  Esse guia vai ajudar muito quem desenvolve e vai ajudar ainda mais a despertar a percepção de valor sobre o time de UX.  Dali para desenvolver uma Cultura de UX é um passo mais fácil, pois é suportado por evidências valiosas: vocabulário compartilhado e aceleração dos processos de desenvolvimento, com menor possibilidade de erros ou ter de refazer.

Operação de UX

A área de UX, quando é implantada numa empresa, precisa ser extremamente eficiente.  Independente de ter seus próprios métodos e tempos, vai precisar aprender os tempos das outras áreas e acomodar suas entregas às necessidades e ritmos dessas áreas demandantes.  Você deve estar pensando: mas se eu acostumar os outros departamentos a serem servidos no ritmo deles, jamais poderei impor o ritmo próprio de UX. 

Minha experiência diz que, se você quer montar a operação e ser bem visto, é você/sua área que tem que se adaptar.  Depois de mostrar resultados é possível negociar prazos. Em troca, sua oferta será de produtos/serviços cada vez melhores.

O líder da área deve ter a sensibilidade para evitar conflitos, pois uma área de UX numa empresa de tecnologia e desenvolvimento, por exemplo, é vista como algo supérfluo num primeiro momento.  À medida que os resultados aparecem, a liderança de UX pode começar a negociar prazos, uso de metodologias de UX de forma mais regrada e por aí vai.

Relacionamentos e Alianças

Ao longo da leitura deste artigo, creio que fica claro que ter um departamento de UX ou um programa de inovação são duas boas possibilidades de começar a mudar a cultura de uma empresa, mas que isso vai exigir muita habilidade política do líder.

Criar um círculo de relacionamentos com os parceiros de outras áreas é fundamental, apesar de não ser fácil.  Procurar entender os motivos daqueles que não gostam tanto da ideia de ter UX dentro de casa também é importante.  Ouça o que eles têm a dizer, mas procurem saber o que não dizem por vias indiretas.  Não se deixe enganar pelas aparências, muitas das vezes, há razões pessoais envolvidas, números maquiados y otras cositas más. 

Uma das coisas mais importantes dentro de uma empresa é fazer aliança com o poder e com quem sabe dos movimentos políticos na hora que ocorrem.   

Candidatos ideais para criar essas alianças são as áreas de Engenharia e Produtos. Porém, essa aproximação deve ser intermediada pelos líderes que compraram a ideia de que UX é importante para empresa.  Tradicionalmente, as duas áreas mencionadas são decisores-chave e ter um novo player no processo pode causar ressentimento.  Se o processo for feito da forma correta, a operação de UX vai rodar tranquila, no tempo certo, para entregar o que for acordado por todos.

Evangelização e Promoção Interna

No processo de criação de Cultura de UX só fazer um lindo trabalho não basta.  Os líderes mais bem-sucedidos entendem que UX traz um vocabulário diferente do conhecido, portanto, não são só os métodos que são estrangeiros ao ambiente, mas a compreensão do que está sendo conversado nas reuniões parece português (aí mora o perigo), mas é aramaico.  A pessoa entende quando você diz: experiência do usuário, mas não entende que desenhamos interações alinhadas a um objetivo de negócio e a uma percepção de marca.  Aí a conversa fica complicada.  

Como resolver o problema?  O líder vai ter que encontrar um espaço para fazer workshops com equipes de outras áreas, vai ter que mostrar o resultado de um trabalho a 4-6-8 mãos,  vindas de áreas distintas, vai ter que promover os resultados internamente e vai ter que fazer isso por um longo tempo.

A mudança de cultura de uma empresa precisa da resiliência do líder e que alguém com muito poder dentro da hierarquia dê a ele o suporte para fazer o que deve ser feito.  Sem isso, fica difícil para esse líder suportar os 3 ou mais anos até a cultura mudar.  É claro que não basta só isso: evangelização e promoção interna para dar a força necessária para divulgar a Cultura de UX.   O RH deve estar envolvido.

Novas formas de avaliar os grupos e seus resultados devem trazer a tona a questão de foco no usuário.  Se o RH, a liderança de negócios e o time de UX fizerem uma boa aliança, há grandes chances de mudar o foco e criar uma Cultura de UX.

Desenvolvimento Profissional em UX

Um bom líder sabe que desenvolver os profissionais que contrata é algo necessário e louvável.  Claro que nem sempre é possível, pois há tamanhos de empresa e momentos onde não há verba para enviar todos aqueles que precisam e merecem para os cursos desejados.

No entanto, se o líder for mentor dessas pessoas, boa parte da ansiedade com relação ao desenvolvimento dos profissionais dentro da carreira de UX vai desaparecer ou diminuir. 

O líder pode fazer curadoria de conteúdo, estimular a troca de conhecimento dentro do time, criar um clube de leitura e ter um espaço para discussão de boas práticas.  Tudo de forma disciplinada e rotineira, de tal forma que todos possam participar, contribuir e crescer.

Conclusões

O líder do time de UX deve ser um profissional com habilidades políticas e experiência.  Ser apenas um profissional com competências técnicas impecáveis não é o bastante. 

Trans formar a cultura de uma empresa vai exigir resiliência e habilidade de observar a empresa e suas características.   Isso permitirá a ele/ela escolher uma das cinco diferentes formas de criar e manter a Cultura de UX : 1) fomentar o posicionamento do time como sendo de Estratégia de UX, 2) dar ênfase à Pesquisa, 3) dar força a um Programa de Inovação, 4) criar um Design System ou ainda 5) dar foco à Operação de UX.

Além disso, terá que trabalhar muito bem os relacionamentos e alianças que irá fazer, pois esse processo de mudança de cultura vai exigir aliados. Sem dúvida, o líder deve pensar criar um projeto de evangelização e promoção interna para ocorrer ao longo do ano e ter uma lista de KPIs para essa mudança de cultura.

Pelo que você deve ter percebido, não há uma solução única para todas as empresas e a forma de começar a mudança vai variar de empresa para empresa, variando por estilo e maturidade.

Resta escolher, começar, medir e ajustar o programa conforme ele vai rodando. 

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Pois bem, temos popularizado a Pesquisa Etnográfica para dar o pontapé inicial dos projetos de UX sempre que queremos informações mais profundas e verdadeiras dos nossos potenciais usuários do produto em questão.

Por essa razão, vale olhar dois métodos que possuem dois nomes bem diferentes e compartilham técnicas:  Etnografia e Contextual Inquiry.

O que é Etnografia?

A etnografia tem uma longa história no campo da antropologia cultural, começando com o trabalho de campo de estudiosos notáveis ​​como Margaret Mead, Bronislaw Malinoski e Clifford Geertz.

Como método de pesquisa qualitativa, a etnografia busca descrever e compreender outro modo de vida, mas o ponto de vista é do nativo e não do pesquisador. Segundo Malinowski, o objetivo da etnografia é “compreender o ponto de vista do nativo, sua relação com a vida, sua visão de seu mundo” (1922).

Spradley diz que “a etnografia nos oferece a oportunidade de sair de nossas estreitas origens culturais, deixar de lado nosso etnocentrismo socialmente herdado, mesmo que por um breve período, e apreender o mundo do ponto de vista de outros seres humanos que vivem por diferentes sistemas de significação ”(1979).

Em outras palavras, a etnografia está preocupada com o significado de ações e eventos para as pessoas que buscamos entender. Na etnografia, em vez de manipular variáveis ​​ou partir de uma hipótese de pesquisa, tanto as perguntas quanto as respostas devem ser descobertas no ambiente social em estudo.

Como é feita a Pesquisa Etnográfica?

O trabalho de campo etnográfico geralmente envolve: a realização de observação, entrevistas com informantes, anotações, elaboração de mapas, coleta de histórias de vida, análise de folclore, mapeamento de parentesco, manutenção de diário, captura de áudio e vídeo, coleta de materiais e documentos relevantes, manutenção de diário de campo e obtenção de fotografias.

Esse trabalho de pesquisa tem por característica a não interferência do pesquisador no ambiente. Ele observa e procura participar das atividades, para entender como as coisas funcionam e, principalmente, sentir o que o outro sente ao viver daquela forma. Talvez uma das características mais importantes da etnografia seja que a pesquisa gera dados melhores quando realizada de forma contínua, o que significa que uma pesquisa pode durar anos a fio!

O que é Contextual Inquiry ou Análise de Contexto?

A pesquisa contextual foi primeiramente referenciada como um “método de pesquisa fenomenológica” em um artigo de Whiteside, Bennet e Holtzblatt em 1988. Este trabalho apresenta a justificativa para o uso de métodos de pesquisa qualitativa em design de produtos ou serviços digitais. Foi primeiramente descrito como um método em si mesmo por Wixon, Holtzblatt e Knox em 1990, onde comparações com outros métodos de pesquisa são oferecidas.

Como é feita a Análise de Contexto?

A Análise de Contexto é uma entrevista individual, onde o pesquisador observa o usuário durante suas atividades normais e discute essas atividades com o entrevistado.  Gerlamente é estruturada como uma interação de até 2 horas.

A Análise de Contexto define quatro princípios para guiar a interação:

Contexto – Entrevistas são realizadas no local de trabalho real do usuário. O pesquisador observa que os usuários realizam suas próprias tarefas e discute os artefatos que geram ou usam com eles. Além disso, o pesquisador reúne releituras detalhadas de eventos passados ​​específicos quando eles são relevantes para o foco do projeto.

Parceria – o usuário e o pesquisador colaboram para entender o trabalho do usuário. A entrevista alterna entre observar o usuário enquanto ele ou ela trabalha e discutir o que o usuário fez e por quê.

Interpretação – O pesquisador compartilha interpretações e percepções com o usuário durante a entrevista. O usuário pode expandir ou corrigir o entendimento do pesquisador.

Foco – O pesquisador direciona a interação para tópicos que são relevantes para o escopo da equipe.

Se tarefas específicas são importantes, o usuário pode ser solicitado a realizar essas tarefas.

Após uma entrevista, o método define as sessões de interpretação como uma maneira de analisar os dados. Em uma sessão de interpretação, 3-8 membros da equipe se reúnem para ouvir o pesquisador recontar a história da entrevista em ordem. Como a entrevista é re-contada, a equipe adiciona insights individuais e fatos como notas.

Eles também podem capturar representações das atividades do usuário como modelos de trabalho (definidos na metodologia de projeto Contextual). As notas podem ser organizadas usando um diagrama de afinidade. Muitas equipes usam os dados contextuais para gerar personas detalhadas.

Inquéritos contextuais podem ser realizados para entender as necessidades de um mercado e para avaliar as oportunidades. Eles podem ser conduzidos para entender o trabalho de funções ou tarefas específicas, para aprender as responsabilidades e a estrutura do papel. Ou eles podem ser focados em tarefas específicas, para aprender os detalhes necessários para apoiar essa tarefa.

Mas afinal, eu uso Etnografia ou Pesquisa Contextual?

Creio que a natureza do projeto, tempo e dinheiro vão determinar se você vai usar mais um método ou outro.

A maior riqueza do método etnográfico é a observação sem interferência.  Poder observar pessoas e culturas, entender como elas agem no seu mundo, o que as motiva traz informações importantes para projetos de inovação.  Muitas oportunidades de produtos, serviços e inovação surgem do mero observar.  Se o pesquisador mantiver essa postura, vai ficar extremamente mais fácil perceber os pontos de fricção entre o desejado e a realidade e, eventualmente, as oportunidades de suprir esses gaps podem emergir.

Na Análise Contextual o foco é a tarefa e o seu contexto, seja ele social, político.  Por pedir a participação ativa do entrevistado para avaliar situações ou tarefas, esse tipo de pesquisa pode confundir os entrevistadores menos experientes. As avaliações da realidade vindas do entrevistado podem vir com vieses políticos que nem sempre são o retrato fiel da realidade, apenas reações emocionais às situações.

Para ser rigorosa academicamente, nas minhas aulas, usamos um mix das técnicas.  O entender a cultura e o contexto não são longas jornadas de pesquisa, como acontece nas pesquisas etnográficas dos antropólogos, nem são tão focadas na tarefa como na visão do usuário, como ocorre na Análise Contextual.

O que importa mesmo é obter informações livres de julgamento, seja do entrevistador ou do entrevistado!  Então, vejamos como realizar a pesquisa (seja que nome tiver) e criar os questionários filtro e de entrevista.

Passos do Trabalho de Pesquisa

Em qualquer pesquisa, independentemente do método de pesquisa que você for usar, preocupe-se em:

1. Ter claro qual é o problema do cliente: Entender como a cultura de um país ou grupo podem influenciar na aceitação do produto, explorar necessidades ou oportunidades não atendidas, situações de contexto que impedem de apreciar o produto em questão.  O que você está fazendo é determinar de forma bem clara qual é o objetivo principal e quais são os objetivos secundários.
2. Obter do seu cliente uma descrição do público-alvo que ele deseja para esse produto: É importante ter em mente que essa descrição é apenas para orientar seu trabalho. Você perceberá que o objetivo da pesquisa e a necessidade de falar com públicos diferentes daqueles imaginados pelo cliente estão diretamente ligados.
3. Saber de quanto tempo você dispõe para realizar a pesquisa e obter o resultado: Isso vai determinar a abordagem técnica que você dará ao trabalho de campo.

Como criar um questionário filtro?

Considerando que a pesquisa tem um objetivo claro para todos os líderes do projeto, a seleção dos entrevistados deve estar alinhadas com esses objetivos.  Digamos que o objetivo seja entender o que os atuais clientes pensam sobre um determinado tipo de consumo.  Nessa situação é recomendável usar a base de clientes ativos nos últimos 6 meses ou um ano, que estejam na base há mais de um ano, e que façam compras de um determinado valor, numa determinada frequencia compatível com o produto/consumo em questão. 

Dependendo dos objetivos traçados, pode ser que seja necessário comparar com não clientes, o que levará a fazer o recrutamento em um outro pool de possíveis entrevistados.

Os pools de potenciais entrevistados podem vir das bases de dados da própria empresa ou de um pool externo.  Na minha experiência, pedir para empresas de recrutamento fazerem o recrutamento é bastante arriscado, pois a remuneração das mesmas vem de recrutar dentro das características um determinado número de pessoas. Por isso, o critério “número de potenciais entrevistados” passa a ser mais importante e daí há desvios.  Eu prefiro pedir aos meus amigos para me ajudarem a fazer o recrutamento, dando a eles a chance de enviar um email com o convite para preencher um formulário dentro do mesmo.  Em geral, tenho mais sucesso em recrutar o tipo de pessoa que procuro para fazer a pesquisa. Aqui há um exemplo de Carta Convite para participar de pesquisa.

Quanto ao Questionário, passada a parte de perfil sócio-demográfico, as perguntas devem ser o mais simples e diretas possível e devem excluir pessoas que não atendem aos critérios: usar ou não aplicativos, usar um determinado sistema operacional, entre tantas outras coisa que é possível pedir.

Para facilitar o processo de recrutamento, uma vez que as perguntas estiverem prontas e aprovadas pelo cliente, é sempre recomendável colocar as mesmas em uma ferramenta de pesquisa online, tal como Google Forms ou SurveyMonkey.  É importante que as respostas possam ser facilmente filtradas e usadas para criar uma agenda que fique disponível para entrevistado e entrevistador.

Exemplos? Questionário Filtro Aqui e Exemplo de Guia de Pesquisa Etnográfica Clique aqui

Agendamento de Entrevistas

Antes de realizar a pesquisa, as visitas do usuário devem ser agendadas. Os usuários selecionados devem estar fazendo um trabalho de interesse atualmente, devem poder fazer com que o pesquisador entre em seu local de trabalho (onde quer que ele esteja) e devem representar uma ampla gama de diferentes tipos de usuários. Uma consulta contextual pode coletar dados de apenas 4 usuários (para uma única tarefa pequena) para 30 ou mais.

Lembre-se de ligar para confirmar, de informar toda a logística da entrevista e de avisar que fotos serão tiradas e que haverá gravação de vídeo. É importante saber se a pessoa consente ambos e ter um documento com valor legal assinado dando esse consentimento. Clique aqui para obter um template de Autorização de Uso de Imagem.

Há um exemplo de Termo de Compromisso de Não Divulgação da Imagem, que deve ser assinado pelo Pesquisador. É uma forma de demonstrar que toda a pesquisa e coleta de materiais está sendo feita dentro de preceitos éticos.

Como criar um questionário para a Pesquisa Etnografica/Análise Contextual?

A Pesquisa Etnografica/Análise Contextual é uma forma de pesquisa qualitativa que inclui descrições de pessoas, lugares, idiomas, eventos e produtos. Os dados são coletados por meio de observação, entrevista, escuta e imersão com a menor quantidade de distorção e preconceito. A seguir, uma visão geral das entrevistas.

Este é um exemplo de Guia de Pesquisa Etnográfica.
Clique aqui Notem que os objetivos são descritos com detalhe, que cada Território de Observação é explicado para o entrevistador (para lembrar e dar foco ao perguntar e escutar a resposta). As perguntas,por sua vez, são agrupadas em assuntos e seguidas de perguntas de checagem, para ter certeza da veracidade da resposta.

Tipos de Pergunta

I. Grand Tour

O objetivo da questão do grand tour é descobrir os nomes de lugares e objetos, conhecer e / ou ouvir sobre as pessoas, observar e / ou ouvir sobre eventos ou atividades, e comece a entender como todos esses elementos se inter-relacionam.

Existem quatro tipos de perguntas num Grand Tour: 1) a visão geral, 2) a excursão específica, 3) a visita guiada e 4) a excursão grandiosa relacionada à tarefa.

1. Visão Geral

Pedimos ao entrevistado para generalizar e discutir padrões de eventos.

• Você poderia descrever um dia típico no trabalho?

• Você poderia me mostrar como você costuma fazer uma caixa?

2. Tour Específico

Perguntamos ao entrevistado sobre um incidente específico ou o que ele fez em um determinado dia.

• Você poderia descrever o que aconteceu na reunião da diretoria ontem, de começo ao fim?

• Conte-me sobre a última vez que você usou (comprou) o produto X.

C. Visita guiada

Pedimos ao entrevistado uma visita ao local de trabalho/local de compra ou para acompanhá-lo enquanto estiver fazendo o trabalho/a compra.

• Você poderia me mostrar a planta?

• Posso fazer uma ligação de vendas com você?

D. Relacionado à Tarefa

Pedimos ao entrevistado para realizar uma tarefa para nos ajudar a entender o contexto.

• Você poderia desenhar um fluxograma de como o alumínio se move através da planta, de metal bruto para o produto acabado?

• Posso ver você usar a máquina de corte e fazer perguntas sobre isso depois?

II. Mini-Tour

O objetivo de uma questão de mini-tour é o mesmo da pergunta do grand tour. A diferença é que uma questão de mini-tour lida com um aspecto muito menor da experiência. Por exemplo, se você disse a um informante: “Conte-me sobre um dia típico em geral Produtos de Alumínio “e você ouviu o informante dizer uma e outra vez,” Então eu corro o bobine através da máquina de recozimento. “Você pode então decidir fazer uma pergunta sobre mini-tour como “Descreva o que acontece quando você passa a bobina pela máquina de recozimento”. A questão do mini-tour coloca uma lupa em uma atividade ou área que você acha que é importante.

II Pedindo exemplos através de perguntas

Exemplos através de perguntas são geralmente criadas ao longo da entrevista etnográfica/análise de contexto. Podemos dizer ao entrevistado: ” Você pode me dar um exemplo de seu supervisor pedindo algo difícil? Acredite, é fácil supor que nós compartilhamos a mesma idéia do que é um momento difícil é, mas existem diferenças surpreendentes.

III. Perguntas sobre Experiência

Perguntas sobre experiências abertas, tais como “Você poderia me contar sobre algumas experiências você já trabalhou na máquina xis? ” são um recurso usados frequentemente numa série de perguntas de Grand e de Mini Tour.  As questões de experiência são difíceis de responder e geralmente fazem com que os entrevistados falem sobre suas experiências incomuns, em lugar de contar as experiências mais típicas.

IV. Perguntas em outros idiomas

Se você é fluente no idioma do entrevistado, você pode tentar fazer a entrevista. Caso não sinta segurança completa, por favor, evite cometer erros grosseiros.

Quanto mais você conseguir que informantes falem sobre o trabalho da maneira como pensam sobre o trabalho, melhor. Isso lhe dará uma janela sobre como eles pensam sobre as coisas, bem como fale sobre as coisas e ajudará a estabelecer o rapport. Existem três tipos de questões: perguntas de linguagem direta, perguntas de interação hipotética e perguntas de frases típicas.

Como realizar a entrevista?

Uma entrevista geralmente tem três fases, que podem não ser formalmente separadas na entrevista em si:

1. Introdução – O pesquisador se apresenta e pode solicitar permissão para gravar e iniciar a gravação. O pesquisador deverá prometer confidencialidade ao usuário e/ou assinar e entregar documento dessa natureza. A seguir, solicitará uma visão geral de alto nível do trabalho do usuário e consultará o usuário sobre os temas da entrevista.
2. Corpo da entrevista – O pesquisador observará o trabalho, podendo ou não discutir as observações com o usuário. O pesquisador tomará notas, geralmente manuscritas, de tudo o que acontece. Quem o auxilia deverá tirar fotos do ambiente e documentar em vídeo.
3. Conclusão – O pesquisador fará um agradecimento e deverá reforçar a importância dessa contribuição.

Muito importante: prepare-se para voltar cansado de um dia de entrevistas!  Impossível entrevistar sem ficar exausto dessa troca.

Conduzindo a Entrevista

É melhor pensar na entrevista como uma conversa amigável. Alguns minutos de conversa descontraída intercalados aqui e ali durante toda a entrevista ajudarão no desenvolvimento e manutenção do rapport ou sintonia entre entrevistado e entrevistador. Aqui estão algumas dicas de como conseguir deixar seu entrevistado confortável:

§ Expresse Interesse. Use pistas verbais e não-verbais para informar ao informante que você está interessado no que ele está dizendo e que ele continue.

§ Expresse Ignorância. Mesmo se você já ouviu o que o informante está lhe dizendo, tente se certificar de que você mostra interesse e que você gostaria de saber mais.

§ Evite Repetição. Certifique-se de que as perguntas que você está fazendo não sejam redundantes.

§ Reveze quem domina a conversa. Mesmo que você realmente queira saber mais sobre a pessoa que está entrevistando, tente garantir que você envolva seu informante em uma conversa de mão dupla. Virar-se ajuda a manter o encontro equilibrado.

§ Repita a resposta do entrevistado para ter certeza de que você entendeu bem. Não tente fazer sua própria interpretação ou parafraseie o que foi dito.

Vantagens de realizar a Pesquisa Etnográfica/Análise Contextual

A Pesquisa Etnográfica/Análise Contextual oferece as seguintes vantagens sobre outros métodos de pesquisa do cliente:

A natureza aberta da interação torna possível revelar conhecimento tácito, conhecimento sobre o próprio processo de trabalho que os próprios usuários não estão conscientes. O conhecimento tácito tem sido tradicionalmente muito difícil para os pesquisadores descobrirem.

A informação produzida pela Pesquisa Etnográfica/Análise Contextual é altamente confiável. Pesquisas e questionários assumem que as questões que eles incluem são importantes. Os testes de usabilidade tradicionais presumem que as tarefas que o usuário é solicitado a realizar são relevantes. As consultas contextuais se concentram no trabalho que os usuários precisam realizar, feito do jeito deles – por isso, é sempre relevante para o usuário. E como é seu próprio trabalho, os usuários estão mais comprometidos com isso do que com uma tarefa de amostra.

A informação produzida pela Pesquisa Etnográfica/Análise Contextual é altamente detalhada. Os métodos de marketing, como pesquisas, produzem informações de alto nível, mas não os dados detalhados de práticas de trabalho necessários para projetar produtos. É muito difícil obter esse nível de detalhe de outra maneira.

A Pesquisa Etnográfica/Análise Contextual é uma técnica muito flexível. Pesquisas Etnográficas/Análises Contextuais podem ser realizadas em residências, escritórios, salas de cirurgia, automóveis, fábricas, canteiros de obras, túneis de manutenção e laboratórios de fabricação de chips, entre muitos outros lugares.

A Pesquisa Etnográfica/Análise Contextual tem por limitação principal ser intensiva em recursos. Algumas vezes é necessário viajar para onde o entrevistado está, é preciso dispender algumas horas com cada usuário e, depois, mas algumas horas para interpretar os resultados da entrevista.

Debriefing das Entrevistas

O entrevistador deve conversar com seu parceiro de entrevistas a cada final de entrevista.  Se não tiver parceiro, deve gravar ou escrever suas principais impressões ao final de cada entrevista, lembrando que é recomendável fazer até 2 entrevistas por dia, se houver muito deslocamento.

Ao final do dia, recomendo reunir os times que estiverem fazendo o trabalho sobre o mesmo assunto, para compartilhar experiências e não deixar a memória esmaecer.  É nesse momento que começamos as sessões de levantamento de Modelo Mental, reconhecimento de padrões e demais atividades relacionadas ao processo de inovação e/ou Design Thinking.

Bibliografia

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WHITESIDE, J.; BENNETT, J.; HOLTZBLATT, K. Usability Engineering: Our Experience and Evolution. Handbook of Human Computer Interaction. New York: North Holland, 1988. 

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