4 Meses de curso
Data de Início: 15 de Janeiro de 2025
Data de término: 28 de Maio 2025

Horário dos encontros online via Zoom: das 19 às 22:00hs
Acesso aos materiais de apoio e exercícios de forma vitalícia.
Acesso ao Canal do Curso via Grupo de Whatsapp.

Investimento: R$ 2.500,00 (Ingresso de Early Bird)

Certificação em Estratégia, Liderança e Primeira Gestão em UX e Produtos

Estratégia de Produtos e UX anda de mãos dadas com a capacidade de fazer gestão de pessoas, processos, orçamento e da capacidade de liderar mesmo, que é outra história.

A certificação todas as etapas da construção de uma estratégia, seja para novos produtos ou para realinhar produtos que já existem, assim como as formas de entrega de valor para a empresa, voltadas a produtos digitais e seus diferentes interlocutores: negócios, Product Managers (PMs), Product Owners (POs) e TI, engenharia, desenvolvimento.

Características:

O Curso terá aulas teóricas previamente gravadas com apoio de encontros ao vivo a cada 15 dias, cujo objetivo é tirar dúvidas.

Os exercícios são obrigatórios e terão datas para entrega indicadas em cronograma. No ato da inscrição o aluno receberá um cronograma de estudos, de entrega de exercícios e de aulas ao vivo.

Durante o período do curso o aluno deverá fazer toda a comunicação e entrega de exercícios via email.

O Curso permite que o aluno faça entregas de exercícios para obter certificado por módulo.

A Certificação do Curso como um todo (todos os módulos), que só é obtida após a apresentação de um Plano Estratégico para uma banca.

A banca examinadora será composta por profissionais de mercado, atuantes e em cargos hierárquicos que tomem decisões estratégicas.

Quem deve se inscrever:

• Desenvolvedores, designers, profissionais de marketing, executivos de vendas, pesquisadores de consumo e outros profissionais em transição para cargos de gerenciamento de produtos.
• Jovens profissionais de várias origens que desejam desenvolver habilidades gerenciais e adquirir vocabulário de negócios.
• Empreendedores com o objetivo de dar vida a ideias e concretizar sua visão.
• Profissionais Junior que queiram aprofundar seu conhecimento.

Conteúdo

Estratégia aspectos básicos

Entender Estratégia no contexto de Negócios, Marca, Produtos e UX
Discutir diferentes Modelos de Negócio & Modelos de Receita
Reconhecer oportunidades de negócio através do framework apropriado
Definir sucesso no contexto de Negócios, Marca, Produto e UX
Identificar problemas & gerar hipóteses: estratégias de pesquisa
Tomar decisões estratégicas baseado em: mercado, pessoas e resultados financeiros esperados

Finanças

Relação entre Finanças e Estratégia
Fundamentos de Finanças Empresariais
Estrutura Patrimonial e de Resultados da Organização
Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício
Leitura e Entendimento das Demonstrações Contábeis
Fluxo de Caixa da Organização
Análise das Demonstrações Financeiras

Gestão de Equipes de Alta Performance

Primeiros Passos

Mapeamento de stakeholders e influência
Aproximando-se da estratégia da empresa
Mapeamento e intervenção em cadeia de valor
Diagnóstico do ambiente interno

Agenda de Trabalho

Definindo a estratégia da sua área
Premissas básicas de planejamento
Budget e otimização
Cenários e indicadores
Criação de roadmaps: problemas x features
Questões políticas

Gestão de Processos & Resultados

Revendo ou criando processos de trabalho
Criando uma agenda de objetivos para o time
Ajudando a equipe a ter foco: do planejamento à execução
Criando uma cultura de resultados
Estabelecendo e comunicando as metas
Dando feedback
Direcionando, avaliando e corrigindo
Influenciando outras áreas

Gestão de Pessoas

Desafios de ser Líder Gerencial
Radical candor: como criar seu relacionamento com sua equipe
Motivação e estilos de comunicação
Linhas de report: clareza, direção e granularidade
Performance e nivelamento
Planos de desenvolvimento de pessoas
Escalando a equipe: quando é hora de contratar, freelar ou desligar.

Liderança
O que é liderança
Como pensar e agir como um Líder
Redefinindo seu trabalho
Network como um job em si
Liderando na prática e a flexibilidade para mudar
Como gerenciar a carreira para se tornar O Líder

Materiais do Curso:

Todos os módulos são acompanhados de: slides em pdf, artigos para leitura antes de começar o módulo, links com exemplos, e materiais de apoio, para ler na medida de sua vontade de saber mais: artigos acadêmicos, vídeos, entre outros materiais.

Os materiais do curso estão disponíveis para download, para permitir a impressão, estudo e revisão.

As leituras foram projetadas para das a você uma exposição inicial aos tópicos que serão tratados no módulo. Esses artigos e vídeos fornecerão exemplos e perspectivas do mundo real, com casos reais de grandes empresas. Foram escolhidos para fazer você pensar, refletir e trazer perguntas para o Grupo de Whatsapp.

Por isso, sugerimos que você realmente leia este material antes de começar o módulo. Anote os conceitos ou palavras que não estejam claros para você. Nas gravações das aulas dos módulos nós explicaremos esses conceitos com detalhes e você poderá usar seu conhecimento adquirido no dia a dia.

Inscreva-se!

Dúvidas?  Envie email para: amyris@uxchange.com.br

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Valor: R$ 1.000,00

Workshop: Liderança e Primeira Gestão – Novembro 2024

Os líderes de primeira gestão são, na maioria das vezes, deixados de lado pelos programas formais de desenvolvimento promovidos pelas organizações. Isso acontece porque o cargo é visto como operacional.

O resultado é uma pessoa assustada com a nova responsabilidade, sem realmente ter muito claro quais são suas novas atribuições.

Essa transição exige o aprendizado de novas habilidades: gerenciar processos, pessoas, entregar resultados, gerenciar seu próprio tempo e isso leva a mudança de valores profissionais.

Este curso trata de como lidar com esse novo momento. Afinal, as qualidades que levaram ao novo posto não serão suficientes para manter você lá com a tranquilidade merecida.

Quem deve se inscrever:

Este curso é bom para profissionais de UX que estão assumindo cargos Pleno, Senior, Lead ou que desejam adquirir essas competências gerenciais, para fazer uma carreira de sucesso.

Ao final do curso você:

• Saberá direcionar suas equipes para alta performance, compreendendo o contexto em que estiverem inseridos;
• Conseguirá dialogar com os superiores hierárquicos por meio de linguagem adequada.

Características

• 10 aulas, total de 30 h/a com encontros 2 vezes por semana
• Online, via Zoom
• Sala de aula invertida, em que os alunos chegam com o conteúdo da aula estudado para participarem de discussões

Conteúdo

Primeiros Passos

• Competências organizacionais: reconhecendo e trabalhando
• Mapeamento de stakeholders e influência
• Aproximando-se da estratégia da empresa
• Mapeamento e intervenção em cadeia de valor
• Macroambiente e seu impacto no business

Agenda de Liderança

• Definindo sua Visão Estratégica
• Premissas básicas de planejamento
• Budget e otimização
• Cenários e indicadores
• Criação de roadmaps: problemas x features
• Questões políticas

Gestão de Processos & Resultados

• Revendo ou criando processos de trabalho
• Criando uma agenda de objetivos para o time
• Ajudando a equipe a ter foco: do planejamento à execução
• Criando uma cultura de resultados
• Estabelecendo e comunicando as metas
• Dando feedback
• Direcionando, avaliando e corrigindo
• Influenciando outras áreas

Gestão de Pessoas

• Desafios de ser Líder Gerencial
• Radical candor: como criar seu relacionamento com sua equipe
• Motivação e estilos de comunicação
• Linhas de report: clareza, direção e granularidade
• Performance e nivelamento
• Planos de desenvolvimento de pessoas
• Escalando a equipe: quando é hora de contratar ou desligar

Liderança

• Conceito de Liderança Estratégica
• Quem você é hoje e como redefinir seu trabalho
• Mapeamento de Network
• Poder e Influência
• Agindo e pensando como um líder
• Estilos e Liderança Situacional

Materiais do Curso:

• Todos os módulos são acompanhados de: slides em pdf, exercícios e materiais de apoio.
• Os materiais do curso estão disponíveis para download, para permitir a impressão, estudo e revisão.

Acesso ao Slack:

• Ao se inscrever você recebe um link para o Slack.
• O Slack tem um canal exclusivo para os alunos deste curso e permite troca de conhecimento, envio de mais materiais extras, envio de exercícios.

Certificado de participação!!  Inscreva-se!

Acesso ao Curso:

O acesso através do Sympla.

Perguntas?  amyris@uxchange.com.br

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Há muito tempo dou palestras e faço lives. Sempre geram muitas perguntas e isso é ótimo, porque serve para eu entender o estado de UX e o ambiente de trabalho, onde o PM faz parte. Ouço tudo atentamente.  Há questões mais pessoais e há críticas, mas o mais constante mesmo é a busca incessante por uma fórmula, um check list que permita verificar se tudo foi feito e pronto.

Algumas coisas me saltam aos olhos: 1) a busca por uma receita de bolo, ou seja, algo que resolva tudo em todas as situações sem esforço cognitivo, 2) as críticas aos profissionais de Produtos e 3) o conformismo de UX no papel de designer executor de ordens.  Se você se sentiu provocado por alguma dessas coisas, calma!  Eu ainda nem comecei a apresentar o que penso!

A busca pela Receita de Bolo pode ser entendida de muitas formas: insegurança de quem está começando e precisa de orientação, uma lista para gerar certeza de que nada foi esquecido, e uma forma de fazer sem pensar, só verificando se fez ou não fez algo que faz parte de um processo. Nem preciso dizer que esta última maneira de abordar o uso da tal lista – framework – canvas, é a pior de todas e a mais frequente nos últimos tempos. Isso significa que quem procura a lista tem pressa, não olha o contexto, não se debruça como deveria sobre o problema e não quer pensar.  Como consequência, essa pessoa se torna menos reflexiva e é menos capaz de resolver problemas complexos, portanto menos atraente para quem contrata e mais fácil de substituir por Inteligência Artificial.

As críticas aos PMs vêm de muitas formas: autoritarismo, pedidos muito “de cima para baixo” (o que significa que os subordinados esperam algum filtro por parte do PM), e pedidos sem fundamento mercadológico.  Quando ouço alguns profissionais dessa área (e da de UX também) vejo uma deficiência clara em coisas básicas: não sabem as metodologias de pesquisa (só conhecem uma e olha lá), confundem termos e criam uma confusão de entendimento (exemplo: usar Discovery como sinônimo da palavra pesquisa), não sabem fazer uma análise de viabilidade de produto no mercado, ou uma análise financeira e muito menos sabem alinhar a estratégia do produto com o portfólio de produtos, com UX, com a Marca. Grande parte do PMs que são criticados, são truculentos. Outra parte é muito mais voltada para a gestão de backlog. Não estou dizendo que são todos assim. Há os excelentes!!  Mas os que são criticados têm algumas das características acima.

Para quem não sabe, minha experiência como PM é longa. Eu precisei me preparar para isso, entendendo como dimensionar oportunidades e custos de produção, publicidade, entre muitas outras coisas. Tive que aprender todas as metodologias de pensamento estratégico, liderança e finanças. Quando migrei para o digital, incorporei o vocabulário de TI, entendi os desafios de cada sistema ou conjunto deles e comecei a pensar TI integrada ao trabalho de criação de produtos.  Na minha cabeça, uma pessoa que faz UX e tem conhecimento de mercado, estratégia e finanças é um PM e é muito valioso para a empresa.

Muitos designers de UX e PMs, quando conversam ou postam nas redes, mostram ter um repertório pequeno de metodologias e fazem uso de práticas de mercado distorcidas pela falta de cuidado em saber os limites entre o “não ser acadêmico” e o ser perigoso! Eu não sei como as empresas confiam no trabalho deles, uma vez que tomam decisões em cima de resultados ou guias sem nenhum fundamento.  Se a gente questionar só um pouquinho, a casa cai.   Podem se aborrecer à vontade.

Por fim a questão do conformismo de muitos designers. Creio que a educação do designer, por acontecer num momento de formação do indivíduo, faz com que ele creia que seu papel é garantir que o belo e o funcional coexistam, e isso é ótimo, mas sem a prevalência do belo sobre a função! E aí começa um drama, porque na vida adulta as despesas aumentam por diversas razões, e o designer, em algum momento, mesmo na sua empresa, vai gerenciar alguém ajudando, vai fazer proposta$$$, vai ter que planejar e controlar o orçamento, entre outras coisas que são gerenciais.  E existe a resistência a se tornar uma pessoa com uma postura mais gerencial. É como se a pessoa tivesse medo de perder esse lado.  Decorrente disto, alguns alunos dizem que preferem ser designers, ou seja, trabalhar nesse lado mais operacional de fazer telas, ou fazer a pesquisa. Pergunto: e se todas essas listas forem incorporadas na Inteligência Artificial e ela passar a fazer seu trabalho, você vai fazer o que?

Creio que a resposta é: vou ser quem decide, e quem decide precisa saber: Finanças, Estratégia e Liderança.

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Com uma frequência razoável eu ouço profissionais de UX de empresas dizendo: “porque a gente tem as personas dos nossos produtos” e o pessoal de marketing dizendo: “temos buying personas que nos orientam nas ações de marketing.”

Essas frases me fazem pensar em muitas coisas: 1) na separação entre áreas, com bastante falta de comunicação entre elas (!), 2) no tipo da informação contida nas tais personas, 3) na qualidade das tomadas de decisão, uma vez que cada área vê uma coisa, ao que parece, diferente.  Por isso, vamos dissecar essas questões.

Existe uma visão de empresas que ainda impera, mas que ficou obsoleta por conta da complexidade dos problemas que enfrentamos nesta segunda década do Século XXI, as hierarquias e separações entre áreas. No início da revolução industrial, a especialização das áreas e a forma de administrar exigiam o controle de cada passo, para fazer com que cada área fosse medida e remunerada de acordo com sua capacidade de olhar seus processos e entregar o solicitado.

Essa divisão era baseada na especialização do trabalho e favorecia (continua a favorecer) a competição entre elas, seja por poder, seja por influência ou mesmo por vaidade. Obviamente, o resultado foi e é a presença de silos de informação, que muitas vezes são usadas como arma, em lugar de ser algo bom a ser compartilhado para o bem comum da empresa e dos grupos. Por esse ponto de vista, os silos de segredos são protegidos pelo time inteiro. Uma pena!

O segundo ponto é sobre a criação das personas.  Ainda é comum a prática de criar as Personas sem fazer pesquisa, sem obter informações reais sobre os potenciais clientes. Vale lembrar que, muitas das pesquisas começam com o pedido de segmentos separados por gênero, idade e classe social, como se esses elementos realmente separassem os grupos.  Meus 43 anos de profissão dizem que não, esses elementos não separam pessoas. Pessoas se unem por formas de pensar e de agir, pelos seus comportamentos. No caso de produtos de consumo, interessa o comportamento de consumo e qual é o conjunto de crenças, raciocínios e emoções que levam uma pessoa a comprar de um jeito específico.  Esse comportamento e jeito de pensar/consumir é chamado de arquétipo.

Uma pesquisa pode gerar até 4 arquétipos diferentes, não mais que isso.  Esses arquétipos, quando bem-feitos, usando toda a potência da informação obtida na pesquisa, são úteis para a empresa toda, em lugar da esquizofrenia de cada área criar a sua!  Pergunto: como pode cada área ter sua persona, se todos servem aos mesmos grupos?  Você pode até argumentar que marketing precisa de mais informações sobre consumo, mas, se isso é verdade, o produto precisa beber da mesma fonte para atender essas personas adequadamente, criando interações que façam sentido!  Portanto, as áreas compartilharem informações é fun-da-men-tal!!  Qualquer outra coisa é vaidade!

O que leva ao terceiro ponto: a qualidade das decisões.  As decisões precisam ser compartilhadas entre áreas, todas as áreas deveriam trabalhar juntas para um único propósito: a sobrevivência dessa empresa em tempos turbulentos, desafiadores e num mercado extremamente competitivo.

Minha sugestão: parem de olhar tudo ao redor de vocês como uma muleta para a vaidade e trabalhem juntos!  Criem um superorganismo, resiliente como um formigueiro e forte como um cupinzeiro!

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Neste mês de março de 2020 estamos vivendo uma mudança imposta por um fator externo inexorável e invisível: o corona vírus e a pandemia.

Muitas empresas tiveram que repensar seu modelo de trabalho por força das circunstâncias.  A obrigação de ficar em casa para proteger a todos fez com que o teletrabalho se tornasse a ordem do dia. Certamente alguns tabus foram revisados. O principal é que o jeitinho, a conversa fiada, a não pontualidade e a falta de objetividade estão sendo colocadas a prova.  Sairemos desse momento mudados, mas precisamos entender o que muda de verdade quando trabalhamos em grupo em ambientes virtuais.

Para empresas baseadas no exterior, não só o trabalho remoto não é algo novo, como é perfeitamente aceitável. Porém, numa economia de serviços, muitos cargos ou atividades são temporárias, porque os projetos têm começo, meio e fim. Isso leva muitas empresas a buscar por profissionais disponíveis, bem preparados e a um bom preço em qualquer lugar do mundo, gerando mudanças na forma como se contrata, a escolha de pro9fissionais, a forma e os meios de gerenciar pessoas e projetos.

Nesse ambiente desafiador, a capacidade de Colaborar Virtualmente é fundamental. Como somos humanos, a busca por liderança em um grupo é inevitável, assim como a má comunicação e tantas outras mazelas.

Liderança

Quando grupos de trabalho se formam a liderança é algo imposto por hierarquia ou por acontece de forma natural, caso todos os participantes sejam de níveis hierárquicos próximos.

Em qualquer uma das situações descritas, antigos comportamentos aparecem e são típicos de sociedades onde a hierarquia impera. São cinco os papéis que constituem um grupo, segundo a denominação de Pichon Rivière:  Líder de mudança, Bode expiatório, Porta-voz, Líder da resistência e Representantes do silêncio. O líder de mudança é aquele que se encarrega de levar adiante as tarefas, enfrentando conflitos, buscando soluções, arriscando-se sempre diante do novo. O contrário dele é o líder de resistência, não podem existir um sem o outro. Mas a oposição gera um efeito muitas vezes nocivo ao grupo, pois não permite a execução e o avanço, a conclusão do trabalho.

Nessas situações, é preciso corrigir a rota do grupo e lembrar que o objetivo é a conclusão do trabalho dentro do prazo combinado e com as características acordadas. Sendo assim, mais importante que saber quem manda, é saber quem pode ajudar e executar as tarefas para que isso ocorra.

Isso nos leva ao conceito de Líder Situacional. Este tipo de liderança deve ser incentivado em grupos onde há atuações especializadas.  O líder situacional é um expert no assunto, conhecedor de melhores práticas e capaz de gerar o resultado esperado naquele momento. Não é um líder hierárquico, não é quem manda, é alguém que sabe o que fazer naquele momento e que dá ao grupo exatamente aquilo que é necessário.   Uma vez terminada a tarefa, outro expert pode ocupar a posição, sem que haja um dono da cadeira verdadeiramente.

Estudos realizados em participantes de times virtuais mostram que diferentes estilos de liderança têm influência na produtividade e índice de confiança dos times. Outros estudos acadêmicos mostraram como surgem líderes em ambientes virtuais, e provaram que a habilidade com redes sociais tem influência no resultado, sendo mais positivo e orgânico.

É importante notar que, em ambientes virtuais, os líderes mais eficientes e eficazes são aqueles que assumem o papel de mediadores e não de direcionadores, característica típica de líderes em instituições hierárquicas, voltadas a produção.

Tecnologias & Interações

Toda colaboração virtual pode ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. Uma reunião usando um software de vídeo conferência possibilita reuniões síncronas, e uma plataforma de colaboração em projetos permite a colaboração virtual assíncrona. Nestes dois casos, colaboração é mediada por um software e nem todos os softwares são igualmente fáceis de usar ou confiáveis, e nem todas as pessoas sentem-se confortáveis para usá-los!

Estas tecnologias trazem algumas vantagens para as empresas:

1) A redução de custos com espaços nem sempre bem aproveitados, ora ociosos, ora lotados,

2) A retenção de talentos que, por razões pessoais precisam afastar-se fisicamente do escritório, seja de forma permanente ou temporária,

3) A capacidade de atrair talentos vindos de outras localidades para formar times.

Para os membros da empresa, pode trazer vantagens para aqueles cujas habilidades sociais são um desafio (os tímidos, por exemplo) e preferem interações virtuais a presenciais.

Isso leva ao uso de diferentes tecnologias para diferentes propósitos também! Vídeo ou áudio conferência são requeridos para situações que exigem tomada de decisão ou para que todo o grupo saiba de uma informação crucial ao mesmo tempo! Já as ferramentas de gestão de projetos servem para que todos os membros do time possam compartilhar documentos e para documentar o progresso do projeto, mantendo todos cientes da evolução do mesmo. De certa forma, essas tecnologias favorecem aqueles que demonstram mais familiaridade com elas, os que tem capacidade de aprender novas tecnologias e delas tiram o máximo, portanto, Letramento Digital é fundamental para sobreviver nos novos tempos.

Qualidade das Respostas

Em qualquer um dos casos, mas especialmente na interação assíncrona, precisamos refletir sobre a natureza, forma e importância das respostas. Numa interação face a face, as respostas são dadas com uma certa rapidez, própria do espírito da reunião. Quanto mais agitados estiverem os ânimos, mais sem pensar é a resposta. Por outro lado, pessoas maduras e conscientes do fato que suas palavras vão ficar registradas no canvas digital, que entendem que podem ser mal interpretadas, por isso vão precisar de mais tempo para pensar na melhor forma de responder.

As respostas são escritas, portanto, a habilidade de comunicar algo claramente e o uso correto da língua (nativa ou estrangeira) são fundamentais. Nesse contexto, escrever de forma pensada implica no comprometimento com o que se escreve, o que é algo muito importante e é diferente do que ocorre em conversas face a face, online ou não. Conversas, decisões e ideias faladas podem ser esquecidas, caso não sejam registradas em texto! Por isso, os textos servem como uma forma de documentar projetos, ideias e interações entre indivíduos, o que permite medir sua qualidade e intensidade, gerando uma nova métrica para RH.

E, como muitos times são formados por pessoas vindas de diferentes culturas, a habilidade com mais de uma língua é realmente muito importante, mas a Habilidade Intercultural é ainda mais. A cada dia, mais e mais empresas usam times interdisciplinares e multiculturais, para obter inovação, melhores resultados e trazer talentos escassos num país para o time, sem ter que gastar com passagens. É importante notar que muitas pessoas imaginam que basta saber falar uma língua para poder expressar-se nela. Infelizmente isso não é verdade.  É preciso conhecer a cultura, os valores e a forma de pensar desse outro grupo, para poder expressar ideias. Nesse contexto, a empatia e a Habilidade Intercultural são fundamentais!

Interação Social e Cultura

Uma vez que toda colaboração é virtual, é natural que haja menos interação social, importante para criar laços entre os participantes, o sentido de pertencimento a um grupo e manter ou criar uma cultura. A questão do pertencimento pode ser trabalhada de muitas formas.

Por isso, gerenciar times em ambientes virtuais exige que o RH seja capaz de criar processos e escolher ferramentas que ajudem a demonstrar e compartilhar essa cultura e valores. A ausência de espaços físicos não necessariamente é um impeditivo, mas a presença física deve ser considerada para balancear os longos períodos de isolamento.

Referências:

Chen, C. C., Wu, J., Yang, S. C., & Tsou, H.-Y. (2008). Importance of Diversified Leadership Roles in Improving Team Effectiveness in a Virtual Collaboration Learning Environment. Educational Technology & Society, 11(1), 304–321.

Cooke, N. J. & Hilton, M. L. (Eds.). (2015). Enhancing the effectiveness of team science. Committee on the Science of Team Science. Washington, D.C.: National Research Council.

Karpova, E., Correia, A.-P., & Baran, E. (2009). Learn to use and use to learn: Technology in virtual collaboration experience. Internet and Higher Education, 12, 45–52.

Sutanto, J., Tan, C.-H., Battistini, B., & Phang, C. W. (2011). Emergent Leadership in Virtual Collaboration Settings: A Social Network Analysis Approach. Long Range Planning, 44(5–6), 421–439. doi: http://dx.doi. org/10.1016/j.lrp.2011.09.001

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